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  1. Cómo contar un despido en una entrevista de trabajo

    Publicada: 03-07-2017

    Fuente: rrhh digital...

    Si bien no existe el manual de respuestas perfectas en las entrevistas de trabajo, expertos en selección coinciden en la importancia de decir la verdad incluso en aquellas preguntas controvertidas como son los motivos de un despido

     

        El currículum vitae es el documento que abre o cierra puertas en un proceso de selección. Es por ello que siempre se recomienda que en él se recojan de manera clara y precisa la trayectoria profesional, las tareas y responsabilidades asumidas y los logros alcanzados. En él no tienen cabida los motivos por los cuales los profesionales cambian de un puesto de trabajo a otro, asunto que cobra alto interés para los seleccionadores en el momento en el que se desarrolla la entrevista personal. 

      

         Analizar los requisitos y tareas que exige la vacante solicitada, la empresa y el sector, las fortalezas y debilidades profesionales son los puntos sobre los que habitualmente se trabaja o debe explorar un candidato antes de sentarse enfrente de su reclutador para garantizar un buen resultado. Ahora bien, la batería de preguntas que los expertos en selección puedan hacer suelen incluir preguntas controvertidas sobre las cuales los demandantes de empleo deben estar prevenidos y preparar para que una mala expresión o una incoherencia no les dejen fuera del proceso de selección.

     

        Una de esas cuestiones que por lo general suelen preguntar a los candidatos es cómo responder a porqué se ha dejado o se busca abandonar el último puesto indicado en el CV. Expertos en selección de la consultora de la Comunidad Laboral Trabajando.com - Universoa, HR- Consulting señalan que si bien es un dato que no es necesario especificarlo en el CV, sí lo es a la hora de avanzar en la entrevista, con la premisa de que decir la verdad suele ser la respuesta correcta. “Partiendo de la base en que ahora los seleccionadores cuentan con herramientas para poder contrastar las respuestas de los entrevistados, es más que recomendable que nos adelantemos a este tipo de preguntas para que no nos cojan por sorpresa y podamos ofrecer una respuesta que no perjudique nuestra candidatura aunque los motivos sean difíciles de explicar”, asegura Javier Caparrós, director general internacional de Trabajando.com y HR-Consulting. 

     

        Por tanto, cuando el motivo de la renuncia al último puesto está relacionado con un despido, las causas que lo propiciaron pueden ser de diversa índole por lo que saber aprovechar el argumento para salir fortalecidos es, en esta fase, clave: 

     

         • Si la empresa cerró: si es este el motivo del despido, entonces los candidatos deben explicar brevemente los motivos del cierre dado que demuestra conocimiento e interés en la empresa y el sector en el que se operaba. El entrevistador podrá ver hasta qué punto esa persona se involucra en la evolución de la compañía para la que desempeña su actividad. 

     

         • Si la empresa disminuye su actividad: aunque es similar al cierre, el entrevistador tratará de conocer porque, sin haber cerrado, es el entrevistado el que ha sido despedido y no otros compañeros. La mejor respuesta aquí es ser honestos, siempre sin hablar mal de la empresa, o antiguos jefes y compañeros. 

     

         • Si el contrato finalizó: en este caso, la respuesta es concreta y precisa, poco más hay que explicar: el contrato tenía una duración y no cabía la renovación o bien porque era un acuerdo de sustitución por baja o por aumento puntual de la productividad. A ningún seleccionador le extrañará que no se renovara, pasa a diario. 

     

         • Me despidieron de forma procedente/improcedente: si realmente ocurrió algo muy grave y el despido fue procedente, el candidato debe aquí seleccionador con extrema prudencia cada palabra que utilizará para explicar los motivos sin caer en la mentira, ya que no puedes comunicar este hecho dándole aún mayor gravedad. No mientas, pero sé cuidadoso. Si por el contrario, el despido fue improcedente, se debe explicar pero evitando hablar mal de la empresa, jefes o compañeros de trabajo. En este caso, lo recomendable es centrarse en la experiencia adquirida y los conocimientos enriquecedores que aportó esa etapa a la carrera profesional. 

     

         “Nunca escondas el motivo de un despido o cese de relación laboral. Lo único que podemos conseguir con una mentira es ser descartados automáticamente de un proceso de selección. Si la verdad “no es agradable”, prepararemos con anterioridad nuestra respuesta para que nos fortalezca como candidato ideal ya que siempre será mejor decir la verdad de la mejor forma posible, a que te descubran en alguna mentira”, señala Caparrós.

     

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  2. ¿Compañero o invasor?

    Publicada: 29-06-2017

    Fuente: El País...

        Tú, (Lars Ulrich) no podías opinar sobre las letras de James (Hetfield); y tú (Hetfield), no podías hablar sobre la batería de Lars. ¿Me estáis diciendo que esas normas han dejado de existir?”. Quien recuerda a los miembros de la banda de heavy metal Metallica  la manera en que solían componer sus temas en un pasado no demasiado lejano es su amigo y productor de varios de sus mayores éxitos, Bob Rock. Lo hace en una de las escenas de Some kind of monster, el aclamado documental de 2004, concebido inicialmente como crónica audiovisual de la grabación del nuevo disco de los músicos californianos (St. Anger), pero que terminó convirtiéndose en un insólito manual de coaching de equipos en clave de rock.

      

       Según la última Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, realizada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, el 62% de las personas que desarrollan su actividad en centros de más de nueve empleados lo hacen en equipo. “Y una de las claves para que un equipo trabaje bien es que los roles estén bien definidos”, recuerda Eva Rimbau, profesora de Economía y Empresa de la UOC. Una premisa que, puntualiza, no entra en contradicción con la corriente colaborativa que triunfa hoy en las organizaciones. “Al contrario, la facilita, ya que, cuando los roles están claros, cada uno sabe lo que debe aportar al proyecto y en quién puede apoyarse para aquello que no sabe o no le corresponde hacer”.

    Sin embargo, no siempre se va a dar ese escenario ideal. A veces la frontera entre colaborar y puentear o ningunear es difusa. “Cooperar no puede confundirse con entrar en el terreno de los demás y tomar sus decisiones por ellos, ya que eso es despreciar el trabajo y la capacidad de los compañeros”, aclara Juan San Andrés, consultor en productividad, organización y factor humano. Para este experto, las personas con mucho carisma dentro de la empresa son las que más fácilmente acaban “desplegando su acción más allá de sus propios ámbitos de poder formal para invadir a otros”.


    El fenómeno no es exclusivo de los individuos. Las fuerzas de ocupación también pueden tratar de usurpar las funciones de departamentos enteros. “Todos los órganos de una empresa son esenciales para su buen funcionamiento. Ahora bien, no todos ellos son comprendidos o valorados en la misma medida”, señala Carlos Capacés, director de Formación y Desarrollo en The Human Talent Factory. Las áreas menos directamente vinculadas al logro y a las ventas serán las más vulnerables. Porque “el lenguaje que hablan las empresas es el de los números. Entenderán y respetarán un incremento del 23% en la facturación o de dos puntos en el margen de beneficio. Pero traducir a cifras concretas la excelencia de las acciones en formación y desarrollo desplegadas por un departamento de Recursos Humanos no es tan sencillo”, alega.

     

     

    ¡Alerta, invasores!

     

        Los expertos aconsejan intervenir en cuanto se detecten los primeros indicios de invasión. “Los jugadores de póker saben bien que si tras los primeros quince minutos de partida todavía no has identificado al pardillo, es que el pardillo eres tú. Cuando te das cuenta de que alguien se está metiendo en tus responsabilidades, sin tu permiso ni conocimiento y con la voluntad de restar en lugar de sumar, posiblemente ya llevaba un tiempo haciéndolo”, dice Carlos Capacés. Juan San Andrés es partidario de poner las cartas encima de la mesa, con firmeza y llegando hasta las últimas consecuencias. “Somos los directores generales de nuestro propio puesto de trabajo y nos corresponde dar la cara por él. Si dejamos que cualquiera haga nuestra labor, ¿para qué estamos nosotros ahí?”. El primer paso será recordar al intruso cuáles son las responsabilidades de cada cual. Y si eso no funciona, habrá que escalar la reclamación a estamentos superiores. “Sobre todo, hay que dejar muy claro a nuestro interlocutor que, en caso de injerencia, la responsabilidad ya no será nuestra. Y esto no le gustará tanto”, añade San Andrés.

     

         Aunque no siempre será necesario sacar el hacha de guerra. José Manuel Sánchez, socio director del Centro de Estudios del Coaching (CEC), aconseja asertividad y huir del victimismo. “Expresiones como ‘este viene a por mi’, ‘me está haciendo la cama’ o ‘no hables de lo que no sabes’ nos sitúan en modo de confrontación pero no suelen resolver nada. Porque a veces la agresión es real, pero en la mayoría de las ocasiones es más una película que nos hemos montado nosotros que un verdadero conflicto”. Este especialista aboga por abrir espacios de diálogo en los que las partes puedan expresar sus opiniones con respeto y fundamentadas en evidencias.

     

         Además, continúa Sánchez, un excesivo celo jurisdiccional será un freno para la capacidad de innovación de la compañía. “Hay gente que piensa que opinar sobre el trabajo de los demás es meterse donde no le llaman. Pero uno no puede acudir a una reunión para hablar exclusivamente de su parcela. Si alguien de finanzas tiene una buena idea sobre marketing, ¿por qué no intentar llevarla a cabo aunque no se le haya ocurrido a marketing? No es cuestión de defender el territorio a toda costa, sino de debatir, de acordar. De conseguir, entre todos, que los buenos proyectos salgan adelante”.

     

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  3. Empleados de ida y vuelta

    Publicada: 26-06-2017

    Fuente: El País...

        ¿Qué tienen en común Steve Jobs, Fernando Torres o Carles Francino? Que todos ellos, tras un periplo de varios años por otras latitudes, retornaron a la empresa de la que un día salieron para reanudar en ella su carrera profesional. Una vuelta a los orígenes que permite a aquellas compañías que, como Apple, el Atlético de Madrid o la Cadena Ser, saben mantener las puertas abiertas a sus ex empleados beneficiarse del valor que aportan unos profesionales que, después de enriquecerse con otras experiencias, regresan “a casa” para compartirlas.

     

        Es lo que le sucedió a la francesa Sandrine Giraud, jefa de marca de Mahou San Miguel. En 2008 dejó la compañía para irse a trabajar a París, junto a su marido. Cuando dos años después sus circunstancias personales propiciaron su retorno a España, contactó con el departamento de recursos humanos de la cervecera “para que me tuvieran presente si se liberaba un puesto que correspondiera a mi perfil”, relata. Dicho y hecho. Apenas unas semanas después de mudarse de vuelta a Barcelona la llamaron para cubrir una baja de maternidad, y, al terminar este periodo, le ofrecieron su actual posición. “Pasé de trabajar en marketing internacional a hacerlo para el mercado español, lo que me permitía explorar nuevas oportunidades” ¿Volver fue un paso atrás? Al contrario, “si te vuelven a contratar es que apuestan por ti, por tu talento y por tu desarrollo futuro”, asegura.

     

         No obstante, reenganches como el de Sandrine son poco frecuentes. Un caso tipo es el del arrepentido, el profesional que deja la empresa por propia iniciativa y al cabo de un tiempo se da cuenta de que se ha equivocado. Eso sí, para que el regreso del hijo pródigo sea posible se tendrán que dar una serie de condiciones. Una imprescindible es que ese trabajador haya dejado un poso de buen desempeño tras de sí. Otra: que cuando se marchó no lo hiciera pegando un portazo. “Nunca hay que quemar todas las naves al salir de un sitio. Si se han dejado los puentes bien tendidos con la antigua empresa, con un poco de humildad, los lazos de confianza podrán restablecerse rápidamente y permitir un retorno cómodo”, comenta Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting.


        Aunque, puntualiza Emilio Solís, director general de The Human Talent Factory, volver a la casilla de salida tras una experiencia fracasada y con sentimiento de frustración seguramente no es la mejor manera de hacerlo. “Repescar a un antiguo empleado al que consideramos valioso será positivo siempre y cuando esa persona haya crecido por el camino. Si se ha desarrollado, ha ganado experiencia y tiene nuevas habilidades y competencias que aportar al proyecto. Pero si sólo lo hace porque las cosas no le han ido bien en el otro sitio, no será una buena solución”.

     

     

    Atención a las señales

     

        ¿Cómo se materializa ese reencuentro? Elena Terol, socia directora de ExcellentSearch, señala que normalmente es el profesional quien hace el primer movimiento. “Quedas con esa persona para tomar un café y le cuentas que no estás a gusto en tu nuevo puesto”. Eso sí, la comunicación debe ser sutil. “No se trata de pedir directamente que te readmitan, sino de transmitir el mensaje a tu antigua empresa de que estás abierto a un nuevo cambio”, aconseja esta experta. Ese mismo contacto le servirá al ‘ex’ para calibrar sus opciones reales de vuelta. Para sondear si ya se ha cubierto la posición que él dejó y, si es así, cómo es la persona que le ha sustituido y si en la empresa están satisfechas con su desempeño.

     

         Aunque en determinados casos, las señales que emite la empresa pueden confundir al ex empleado. Rumores y comentarios de compañeros pueden alimentar esa espiral de falsas ilusiones. Como consecuencia, “esa persona tarda mucho más tiempo del deseable en encontrar un nuevo empleo. Es como quien sigue colgado de un antiguo amor”, explica Rodríguez. En caso de despido, esta experta recomienda mirar hacia delante. “Porque el pasado, por muy bonito que sea, no ayuda a desarrollar nuestra carrera profesional. Y, ni mucho menos, paga nuestras facturas”.

     

        Pero si todos los astros se alinean para que esa rentrée se concrete, hay en ella muchas e interesantes ventajas para la empresa. La principal es lo que Jesús Domingo, director general de Personas y Organización de Mahou San Miguel, denomina “efecto bumerán”. “Son personas que ya conocen la organización y tienen interiorizados sus valores corporativos, por lo que los tiempos de adaptación se reducen. La empresa ya sabe cómo son y cómo trabajan estos profesionales, que además vuelven con una serie de conocimientos adquiridos que enriquecen los ya existentes en la compañía”, argumenta el ejecutivo.

     

        Emilio Solis destaca que el mero hecho de que ese retorno se materialice demuestra una alta valoración mutua y que tanto empleado como empresa han superado conceptos trasnochados como la fidelidad en las relaciones laborales. “El empleado vuelve porque cree que esa organización, que ya conoce, aún le puede aportar cosas desde el punto de vista profesional. Por su parte, la empresa valora la iniciativa de un profesional que, en un momento dado, asumió el riesgo de irse a otra empresa y emprender otros retos”.

     

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  4. Los cinco miedos que te frenan para el éxito en tu trabajo

    Publicada: 22-06-2017

    Fuente: El País...

    Si existe algo que te puede frenar tu éxito profesional, es el miedo. Quizá no lo llames así o pienses que a ti no te afecta, pero se esconde detrás de muchas excusas o quejas.

     

        Por ejemplo, cuando no te atreves a dar tu opinión, cuando te cuesta dejar un trabajo aunque lo aborrezcas o cuando no tomas decisiones por evitar tu rumia mental… Todo lo anterior son temores más o menos velados, pero que impiden que puedas desarrollar todo tu potencial y sentirte mejor contigo mismo. Veámoslos con más detalle para poder identificarlos en tu trabajo.


         Miedo a la no supervivencia o a no llegar a fin del mes.    Es instintivo y desgraciadamente ha sido el protagonista para muchas personas después de esta larga crisis. Al igual que los animales defienden su comida, nosotros necesitamos proteger aquello que nos permite tener cobijo o alimento. Ocurre cuando no se tiene trabajo y se necesita, cuando te agarras al que tienes aunque no te guste, o cuando te angustia mirar la cuenta corriente


         Miedo al rechazo. Este es un clásico de las culturas latinas. Tiene que ver con el qué dirán en todas sus versiones: desde el miedo al éxito, a hablar en público, o a expresarse en un idioma que no controlas, hasta el miedo al ridículo. Tiene otras versiones más limitantes, como no expresar puntos de vista distintos y buscar agradar a todo el mundo aunque sea a costa propia.


         Miedo al fracaso. Este es de los más habituales. Sucede cuando te cuesta asumir errores, cuando caes en los brazos del perfeccionismo más exagerado o cuando deseas el reconocimiento a cualquier precio. Es también muy paralizante, porque puede llevarte a no avanzar o a no tomar decisiones con tal de no equivocarte.

     

        Miedo a la pérdida de poder. A la mayor parte de las personas les gusta tener cierto poder o capacidad de influencia aunque sea en la junta de vecinos o en el grupo de amigos. Cuanto más fuerte sea dicha necesidad, más acentuado será este miedo. Caerás en él si te cuesta perder un puesto de responsabilidad, si necesitas estar cerca (muy cerca) de la gente con poder o cuando el reconocimiento social te mueve muchísimo.

     

        Miedo al cambio. Es el cajón de sastre donde se reúnen todos los miedos anteriores y que caracteriza a muchísimas personas. Se observa cuando te resistes a cambios por pequeños que sean o cuando las nuevas ideas te resultan una amenaza.

     

    ¿Cuál es tu miedo más importante? Como suele suceder, depende de muchos factores: edad, posición en la jerarquía, nivel de autoestima… Mientras que a un parado de larga duración le preocupará cómo llegar a fin de mes, a un directivo de una multinacional le inquietará perder su tarjeta de visita y todo lo que eso conlleva. A pesar de ello, ambas personas seguramente compartirán varios de los miedos que aquí mencionamos. Nadie se escapa, ni siquiera los maestros budistas, que suelen decir: “Muy pocas veces no tenemos miedo. Solo cuando sentimos pánico”. Por ello, el reto no consiste en no sentirlo porque es imposible e, incluso, poco inteligente, ya que gracias al miedo somos prudentes. El objetivo, por tanto, es que no te paralice. Para conseguirlo, como primer paso hay que reconocer su impacto e identificar entre los tipos anteriores cuál te daña más y te impide alcanzar tus objetivos.

     

     

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  5. ¿Podemos trabajar sin jefes?

    Publicada: 19-06-2017

    Fuente: El País...

    Holacracy es un nuevo sistema de gestión de empresas que prescinde en la práctica de los gerentes para sustituirlo por reuniones de gestión y la evaluación de los compañeros

     

        Imaginemos un mundo laboral sin jerarquías ni despachos exclusivos, sin interminables reuniones y, por si fuera poco, sin jefes. Bienvenidos a Holacracy, una nueva cultura laboral creada por el informático norteamericano de 36 años Brian Robertson. Nunca ha trabajado en un departamento de recursos humanos, ha huido de las burocracias, no le gustaban los jefes. El espíritu libre y dinámico que llevan los emprendedores en la sangre le llevó fundar Holacracy en 2008.

     

        "El mundo está cambiando, así que es cuestión de tiempo que veamos cómo todo va a evolucionar aún más. Holocracy es el resultado de años de experimentación, cuando vimos que podía funcionar, lo compartimos y ahora tenemos unas 300 empresas en el mundo que trabajan con nuestro programa, entre ellas Zappos (compañía de venta de zapatos on line, que en 2009 fue adquirida por Amazon), implementó Holacracy para sus más de 1.500 trabajadores", explica Robertson desde su casa y oficina en Filadelfia (EE UU). 


        El sistema de Holacracy se alimenta de una sinergia circular en la que desaparece la figura del gerente, pero crecen los grupos organizados por departamentos. Se trabaja en espacios amplios, sin despachos. El trabajador debe asumir tareas que serán evaluadas por un grupo de compañeros.

     

        En su propia empresa, Robertson aplica este sistema acompañado con 14 socios-empleados en varias zonas de Estados Unidos, que se reparten virtualmente el flujo de trabajo. "Holacracy reemplaza el manager. Si necesitas algo del tipo de la web, hablas directamente con él. También tenemos govermerment meetings, un tipo de asamblea donde la gente aporta sugerencias". El informático explica que es un trabajo diversificado donde existe orden y límites "con una persona que evalúa cómo trabaja cada uno de los departamentos de la empresa, pero no les impone nada. No es una falta de autoridad, sino una distribución de la autoridad".

     

        Poner en marcha Holacracy en una empresa supone un enorme cambio cultural, por eso el programa ha funcionado con más eficacia entre compañías pequeñas, más ágiles. "Para una empresa más grande, es mejor buscar un buen coach, ya que es como jugar algún deporte", sugiere Robertson.

     

     

        Negativas


        No obstante, además del consejero, Holacracy también se pone en marcha gracias al soporte técnico de un software que ordena las bases de un mundo sin jefe. El mayor desafío y prueba real de que este modelo ha funcionado es en Zappos, empresa que ya era conocida por su innovación, con un directivo como Tony Hsieh, que se tuvo que enfrentar a parte de una plantilla que se negaba a implantar el nuevo sistema de trabajo. Con ello, llegaron algunas bajas: las de quienes no quisieron adherirse al programa.

       

        De momento es muy temprano saber si la cultura de trabajo de Holacracy será lo que imperará en los años venideros, aunque ya sea una práctica cada vez más habitual en empresas de la órbita en Silicon Valley. En Europa aún no tienen oficinas pero son varias las empresas que van adaptando el sistema. Francia es el país que abrazó con más entusiasmo la nueva cultura de trabajo.

     

        En España no se conoce una empresa que funcione con el programa, aunque sí ha llamado la atención en especialistas de recursos humanos. Es el caso de Cristina Simón, académica del Instituto de Empresa (IE), que reconoce que "es un sistema con grandes virtudes, pero difícil de implementar". Sin embargo, esta especialista, que además es consultora de Recursos Humanos para Inditex, está convencida de que "las organizaciones tienen que cambiar el sistema autoritario porque la gente ya no obedece tanto; los trabajadores respetan a la persona, no al puesto". Como ejemplo de ello, Simón destaca Inditex, una empresa que ha sabido adaptarse a los nuevos tiempos con espacios abiertos de trabajo, donde las tareas se implementan horizontalmente y los jefes firman sin título.

     

        Coincide con ella Jordi Serrano, fundador de la consultora Future4Work y autor del libro El ocaso del empleo, que asegura que "todas las empresas están en la carrera de hacerse más ágiles y modernas" y que reconoce que el sistema de Holacracy está ligado a los tiempos modernos, donde las empresas deben estar "abiertas a las ideas, al talento, a trabajadores freelance, ser rápidas para adaptarse a los cambios y eliminar burocracias". Y pone como ejemplo el desplome de Kodak, empresa que fue líder en su área pero que no supo adaptarse a la era de la fotografía digital.

     

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  6. Trabajar al estilo japonés

    Publicada: 16-06-2017

    Fuente: El País...

        Los japoneses llaman muda al desperdicio, a todo lo superfluo o innecesario. Y eliminar el muda es uno de los pilares de una manera de trabajar que nació en la industria nipona tras la Segunda Guerra Mundial y que en pocas décadas convirtió a una nación devastada en una potencia tecnológica e industrial de primer orden. Hoy las contribuciones del sistema de producción Toyota “justo a tiempo” (just in time), de la filosofía Kaizen de mejora continua, de la metodología de calidad “5S” o del pensamiento esbelto (lean thinking) son abrazadas por empresas y profesionales de múltiples sectores de actividad, llevando el milagro japonés a todos los rincones del planeta.

     

        El ingeniero Taiichi Ohno fue quien en los años 50 creó el Sistema de Producción Toyota (TPS). Ohno concebía el proceso productivo como un flujo continuo en el que se estandarizaban tareas, se racionalizaban gastos y se minimizaban inventarios y stocks. Pero también supuso un profundo cambio en la relación de los empleados con su puesto de trabajo. Toyota llama Jidōka a un sistema de producción automatizada con un toque humano en el que cada trabajador adquiere plena responsabilidad sobre la calidad de su trabajo. Hasta el punto de que “puede y debe parar toda la fabricación si encuentra un elemento defectuoso”, señala Enrique Centeno, director general de Relaciones Públicas y Asuntos Corporativos de Toyota España. Este ‘empoderamiento’, continúa Centeno, “tiene una gran repercusión en la calidad de nuestros productos, pero también en la motivación del empleado”.

     

     

        Evolución del concepto

      

        Kaizen significa literalmente "mejora (kai) continua (zen). El concepto fue desarrollado en los años 80 por el consultor de gestión Masaki Imai, siguiendo la estela Toyota. Para Ana María Goy Yamamoto, profesora de Economía y Gestión Empresarial de Japón de la Universidad Autónoma de Madrid, Kaizen es más que un modelo de gestión integral de la empresa; es toda una filosofía. “Representa una actitud y un compromiso del trabajador con su trabajo, sus compañeros, sus clientes y su empresa. Implica mantener la disciplina y las rutinas de chequeos para no fallar, detectar errores fácil y rápidamente y tomar las decisiones más adecuadas con prontitud”, resume. Un trabajador Kaizen resulta fácilmente reconocible porque mantiene su zona de trabajo “limpia, ordenada, sin accesorios innecesarios ni piezas que puedan resultar dañadas o provocar accidentes”, añade. Se trata de una revolución sutil que no provoca el cambio por medio de alardes tecnológicos ni grandes despliegues de recursos, “sino con pequeñas conquistas que se van sumando hasta alcanzar una evolución apreciable hacia algo mejor”, continua la docente.

     

        Su influencia en todo el mundo ha sido enorme, trascendiendo el ámbito industrial. Comercio, servicios, sanidad, administraciones públicas… “Todas las empresas tienen procesos y tienen personas. Y Kaizen consiste en hacer que las personas de la organización mejoren los procesos, de forma continua y eficaz”, sintetiza Borja Iglesias, director de Operaciones en España del Kaizen Institute, una multinacional que provee servicios de consultoría y formación a empresas e instituciones en más de 35 países. ¿Puede haber organizaciones en las que este método no pueda aplicarse? “Eso sería como decir que hay sectores en los que no se puede mejorar, no se producen errores o no se generan desperdicios”, sentencia Iglesias.

     

        En cuanto a si los principios de Kaizen funcionan con igual efectividad en fuera de Japón, Borja Iglesias admite que se precisa realizar ajustes, pero cree en la universalidad del modelo. “A todas las personas les gusta ser escuchadas, sentirse valorados, formar parte de un equipo, tener autonomía para poder cambiar cosas, mejorar… En ese sentido, no encuentro grandes diferencias entre un japonés y un occidental”.

     

         Otros expertos son más cautelosos sobre la exportabilidad de estos métodos. Ana Moreno Romero, profesora del departamento de Ingeniería de Organización de la Universidad Politécnica de Madrid, recuerda que el factor humano no puede ser ignorado. “La cultura japonesa está muy orientada al grupo y a lo común. Este tipo de procesos que implican mucho a los trabajadores de base es muy natural para ellos porque sienten mucho más la corporación. En España pesa más la individualidad y hay que hacer muchos esfuerzos de implicación y sensibilización de los trabajadores”.

     

     

        Críticas al sistema

     

        Algunos expertos apuntan que el modelo japonés es excesivamente rígido y que deja escaso margen a la creatividad individual. La profesora Goy Yamamoto piensa que es una cuestión de mentalidad. “Sin incurrir en tópicos, en España nos gusta mucho esperar al final, apurar los tiempos, improvisar o incluso jactarnos de ser creativos con el ingenio. En Japón, en cambio, se planifica mucho, quizás en exceso. Se estiman diferentes escenarios con sus posibles soluciones y esa información tiene que estar no sólo disponible, sino que ha sido consensuada o incluso ensayada”.

      

         Dice un malvado chiste empresarial que la principal diferencia entre un profesional japonés y uno español es que mientras que el japonés dirá: “si alguien puede hacerlo, entonces yo también puedo hacerlo”, el razonamiento del español será: “si alguien puede hacerlo, que lo haga él”. Según, Luis Colmenero, coach y autor de la marca Coachingümer, en España abunda la formación sobre los métodos de trabajo japoneses. “Lo que, en cambio, no ha calado tanto son los valores que llevan aparejados. Y eso es tanto como tener un mapa pero no llegar nunca a pisar el territorio. Mientras sigamos pensando que ‘algo’ siempre es solo responsabilidad de ‘otro’, y esperemos que siempre ‘alguien’ se encargue de cualquier cosa que nosotros también podamos hacer, no estaremos preparados para trabajar a la japonesa”.

     

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  7. Cuán feliz se puede ser en el trabajo

    Publicada: 13-06-2017

    Fuente: El País...

     La obsesión por tener contentos a los empleados genera un ambiente artificial que acaba perjudicando a las compañías  

     

    Trece millones cien mil. Es el número de resultados que devuelve Google si se escriben las palabras “felicidad en el trabajo” en el buscador y se pulsa la tecla Intro. Entre ellos, referencias al Día Internacional de la Felicidad en el Trabajo (20 de marzo), instaurado desde 2013 por Naciones Unidas; al Congreso Internacional de Felicidad en el Trabajo, organizado por Aedipe Galicia, o al ya extinto Instituto Coca-Cola de la Felicidad. También hay enlaces a una consultora danesa, Woohoo Inc., que se define a sí misma como “líder mundial en felicidad en el trabajo”, o a una puntocom española que responde al nombre de felicidadeneltrabajo.es. Perfiles en Linkedin de profesionales que trabajan como “directores de felicidad” y, por supuesto, cientos de libros y miles de artículos, estudios, barómetros y listas de recomendaciones que abordan la cuestión desde diversos prismas.

     

         Nunca antes las palabras "felicidad" y “trabajo” habían aparecido con tanta frecuencia en una misma frase. Es una asociación que, de entrada, puede chocar. “Etimológicamente, ‘trabajar’ viene del término latino tripalliare, que significa ‘atormentar’ o ‘causar dolor’ con un tipo de cepo (tripallium) de tres puntas que servía tanto para sujetar caballos o bueyes como para torturar a esclavos o presos”, recuerda David Criado, fundador de Iniciativa Vorpalina. De hecho, hasta hace poco, en el imaginario colectivo la felicidad parecía residir en lo contrario, en el sueño de vivir sin trabajar. La perspectiva de mandar “a paseo” al jefe ha sido un recurso utilizado hasta la saciedad por la publicidad de loterías y otros juegos de azar.

     

    ¿Qué ha cambiado? Para Eparquio Delgado, psicólogo y autor de Los libros de autoayuda, ¡vaya timo! (Editorial Laetoli, 2014), asistimos a "una campaña en favor de emprendimiento"y la meritocracia que coloca el trabajo en el centro de la vida y la medida del éxito, por más que eso implique sacrificar tu vida personal y otras actividades”. Por su parte, Juan San Andrés, consultor de organización, resalta que “presentar una imagen humana, amable y feliz es crítico para obtener resultados empresariales buenos”. Y también es un factor de diferenciación positiva de cara a atraer al talento más joven. Si bien, puntualiza, “a un profesional de 40 años ese anzuelo no le dice casi nada”.

     

    Falsas apariencias

     

        Fidelidad, mayor compromiso, menos absentismo… Los beneficios que suelen asociarse a la satisfacción de los trabajadores son numerosos. Criado, sin embargo, ve afán controlador en el derecho que se arrogan algunas compañías de tratar de imponer felicidad a sus plantillas. “Una empresa es humana y debe velar por el bienestar de sus empleados. Pero son los trabajadores los únicos responsables de cómo deciden vivir sus vidas, incluida la decisión libre y personal [en ningún caso laboral] de ser felices”. Por esta razón, dice este experto, los modelos de “gestión de la felicidad” que proliferan en la actualidad en muchas organizaciones son “una irresponsabilidad y una injerencia en lo más nuclear del desarrollo autónomo de la personalidad humana. Porque la felicidad es una conquista personal y de nadie depende ser feliz salvo de uno mismo”.

     

         En esos intentos corporativos de empaquetar la felicidad no faltarán altas dosis de buenismo artificial. Empresas diseñadas como si fueran parques temáticos, flashmobs en los que los empleados bailan al unísono una música alegre, fiestas de empresa… “Es la doctrina del ‘hay que sentirse feliz siempre y en todo momento’, ‘al mal tiempo, buena cara’ y ‘hoy mi día va a ser más feliz que el de ayer”, resume Carlos Herreros, especialista en neurociencia aplicada a las organizaciones. El problema de esta posición, aclara, “es que tapamos con una falsa felicidad emociones que podemos estar viviendo y que nos ayudarían a comprender esa realidad. Y esto nos impide tomar medidas para cambiarla”. Además, prosigue, está demostrado que la felicidad “no tiene mucho que ver con los conceptos ligeros y hedonistas que predican algunos gurús, sino que depende, fundamentalmente, de la calidad de las relaciones personales que establecemos en el trabajo”.

     

         André Spicer, profesor de Comportamiento Organizacional de la Universidad de la City de Londres, cree que una parte de la actual preocupación que muestran las empresas por la felicidad de sus empleados obedece a razones cosméticas. “Resulta irónico que el momento en que el discurso de la felicidad se ha convertido en prioritario en las agendas de las empresas coincida con uno de los periodos de mayor degradación del empleo, con altos niveles de desempleo juvenil, precariedad, uberización y puestos de trabajo bajo la amenaza de ser reemplazados por robots”. Eparquio Delgado concluye que para las empresas es “una ganga” tener trabajadores que rindan mucho y cobren poco. “Si, además, se sienten bien y no se quejan, menos dolores de cabeza para todos”.

     

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  8. Las políticas de conciliación y de flexibilidad horaria son las más reclamadas por las mujeres

    Publicada: 08-06-2017

    Fuente: rrhh digital...

        Según los datos de la encuesta anual de Womenalia, en la que han participado 1.227 mujeres profesionales, el 77% de las compañías en España no cuenta con ningún plan de diversidad de género.

     

        Una de las consecuencias de esta tendencia es el techo de cristal. El 50,6% de las profesionales encuestadas aseguran que en su empresa menos del 10% de los puestos directivos están ocupados por mujeres.

     

        El problema no es sólo la ausencia de este tipo de planes en las compañías, sino la dificultad de aplicarlo con efectividad. Entre el 23% de las mujeres que declaran que sí cuentan con el respaldo de un plan de este tipo, hasta el 80% afirma que no les está sirviendo de ayuda.

     

        El estudio ha abierto la posibilidad a las mujeres de mostrar su opinión, preguntándoles qué políticas creen que la empresa debería implantar para conseguir la igualdad entre hombres y mujeres en el entorno profesional. El resultado ha sido que las políticas de conciliación familiar y laboral y flexibilidad horaria son las más reclamadas por un 34% de las encuestadas.

     

        "Nuestra asignatura pendiente son los horarios laborales, ya que dificultan la plena conciliación entre la vida laboral y personal. En España queda mucho por mejorar en cuanto a la racionalización de horarios que, además, incrementaría la rentabilidad de las compañías", declara María Gómez del Pozuelo, CEO de Womenalia.

     

        Además, un 24,5% de las encuestadas incluirían en sus empresas políticas de intervención directa para fomentar la igualdad de oportunidades y de salarios entre hombres y mujeres. Entre las solicitudes, también destaca la formación de empleados en cuestiones de igualdad (5,7%) y las cuotas para aumentar la representación de las mujeres en altos cargos (4,7%).

     

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  9. Siete razones para invertir en bienestar en el lugar de trabajo

    Publicada: 06-06-2017

    Fuente: rrhh digital...

        Los costes derivados de la mala salud en el lugar de trabajo han alcanzado máximos históricos. El aumento de las bajas por enfermedad y la disminución del rendimiento en el trabajo, resultantes de los problemas de salud, cuestan a las empresas europeas la abrumadora cifra de 73 mil millones de euros cada año.

     

         A medida que más empresas recurren a programas de bienestar en el espacio de trabajo para abordar el problema, algunos escépticos sostienen que el beneficio no justifica su coste. Entonces, ¿qué hay de verdad esto? ¿Pueden los programas de bienestar ayudar a los empresarios a reducir las repercusiones financieras de los problemas de salud?

     

        La respuesta es categóricamente afirmativa. Pero podría suponer más que nada un desafío a las normas.

     

         Parte de la solución consiste en animar a los empleados a añadir más movimiento durante su jornada laboral a través de la alternancia de intervalos de estar sentado y de pie. Una manera de ponerlo en práctica es a través del concepto de ergonomía laboral conocido como Sit-Stand, como ya han podido comprobar algunas empresas europeas de sólido prestigio.

     

         En Escandinavia, las soluciones Sit-Stand han empezado a transformar la vida laboral del 80% de los empleados suecos, daneses, finlandeses y noruegos convirtiéndoles en personas más productivas y sanas. Escandinavia sigue marcando el camino en lo que se refiere al bienestar en el lugar de trabajo, según el índice sobre felicidad anual de Universum más reciente. Esto impulsa a su vez el balance final de sus empresas, uno de los mayores retos a los que se enfrentan los directivos.

     

      ¿Cómo puede beneficiar a las empresas seguir los pasos de estas compañías escandinavas?

     

          1. Reducción del absentismo

        Uno de cada cuatro trabajadores se ha ausentado del trabajo durante un promedio de nueve días debido a una baja laboral por dolencias causadas por trabajar frente a un ordenador. La alternancia de intervalos de estar sentado y de pie durante la jornada de trabajo puede reducir considerablemente el riesgo de que se presenten los síntomas de esas dolencias, con lo cual se elimina la necesidad de darse de baja por enfermedad.


         2. Mayor productividad

         El 25% de los empleados afirma que padece a diario dolencias causadas por trabajar sentado frente a un ordenador, y que, como consecuencia de ello, su productividad se ha visto afectada negativamente. En opinión de Stephen Bowden, experto en ergonomía colegiado en Morgan Maxwell, «Los pequeños logros en cuanto al bienestar y la productividad del personal pueden suponer un importante ahorro económico».


        3. Conservación de talentos

         Más de la mitad (60%) de los responsables de RR. HH. dicen haber visto a personas valiosas dejar su empresa a causa del entorno de trabajo. La estación de trabajo Sit-Stand demuestra a estos valiosos trabajadores el compromiso de la empresa de mejorar su bienestar, con lo cual los trabajadores valorados acaban quedándose.


        4. Marca de empresa atractiva

         El 90% de los trabajadores opina que la salud y el bienestar en el trabajo debe ser una prioridad para la empresa.[iv] Un entorno de trabajo más sano en el que las personas talentosas lo dan todo por las compañías que se preocupan por ellas ayudará a atraer nuevos talentos, especialmente entre las generaciones más jóvenes.


         5. Empleados más felices

        El 83% de los empleados españoles está interesado en las estaciones de trabajo Sit-Stand. Y los empleados felices son un 12% más productivos.


         6. Cultura dinámica

        El movimiento en el lugar de trabajo trae consigo equipos más dinámicos y por consiguiente más productivos. Stephen Bowden recalca, «Al tomar en consideración los factores físicos, sociales y psicológicos de la organización, se obtiene una visión cultural positiva que contribuirá a mantener el bienestar, la productividad y la competitividad».


         7. Trabajo de alta calidad

        El 63% de los responsables de RR. HH. piensan que el trabajo de los empleados sería de mejor calidad si trabajaran de pie parte del tiempo.

     

     

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  10. La embarcación QTALENTO finaliza en segunda posición en la XII Regata Solitarios y a

    Publicada: 02-06-2017

    Fuente: Faro de Vigo...

     

        La XII Regata Solitarios y a Dos 'Volta as Cíes', Trofeo Top Marinas", que organizó el Liceo Marítimo de Bouzas, confirmó el buen nivel de los regatistas en una excelente prueba que tuvo un recorrido de 23 millas.

     

        Los considerados favoritos cumplieron con ese pronóstico. Víctor Carrión y Ana Sardiña, en categoría A Dos, Enrique Porto y Damián Puebla, en J80, y Claude Serrade, en solitarios, fueron los ganadores en las distintas categorías. Galifornia, Talaso Atlántico, Ayuntamiento de Vigo y Navionics fueron los colaboradores de una prueba que cumplió doce años de celebración de forma ininterrumpida.

     

        La ausencia de viento provocó alguna inquietud en el comité de regatas antes de iniciarse la competición. La salida se retrasó unos minutos, pero el viento apareció para dejar impresionantes imanes de los 25 barcos participantes.

     

       El recorrido, que incluía también el rodear las islas Cíes, se prestaba a apostar por un rumbo que les llevara primero a la meta. Unos optaron por el colocarse lo más cerca posible de tierra. Otros por realizar viradas de manera constante. El viento favorecía el espectáculo.

     

        La flota se partió en varios grupos ya en el primer tramo de la competición. Los más experimentados apostaron por arriesgar. Las distancias entre todos los barcos fueron mínimas.

     

        El paso por las islas Cíes se convirtió además en un intenso trabajo de navegación y esfuerzo de los tripulantes. El viento provocó un elevado oleaje, lo que puso en a prueba la capacidad de los deportistas.

     

        En el tramo final de la regata fue donde se decidieron los primeros lugares. Víctor Carrión y Ana Sardiña, con "Mendueta", fueron los mejores en la categoría de A Dos. Por su parte, Enrique Porto y Damián Puebla, con "Ferrelemes", se proclamaron campeones en J80. A ellos se sumó Jean Claude Serrade, con "Fend la Bise".

     

         La XII Regata Solitarios y a Dos 'Volta as Cíes', Trofeo Top Marinas", era valedera para el prestigioso circuito de la Federación Gallega de Vela de esta especialidad. Ese fue uno de los motivos por los que se dieron cita los mejores regatistas. Además, la competición contó con la participación de deportistas procedentes de Portugal, algo que se ha convertido en habitual.

     

        José María Martínez Bosch, presidente del Liceo Marítimo de Bouzas, agradeció "especialmente" la presencia de todos ellos y confirmó que la La XII Regata Solitarios y a Dos 'Volta as Cíes', Trofeo Top Marinas" ya era una referente histórico en la entidad viguesa. El gran desafío es que pueda aumentar en cuanto al número de participantes en los próximos años.

     

        El Liceo Marítimo de Bouzas realizó la entrega de premios a la que asistieron los regatistas, en algunos casos acompañados de sus familiares, así como la representación de Top Marinas, Ayuntamiento de Vigo, Talaso Atlántico. Grupo IZ, Galifornia, y Navionics, patrocinadores del evento.

     

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