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  1. La adaptación gradual a la rutina es la clave para la vuelta al trabajo

    Publicada: 01-09-2017

    Fuente: rrhh digital...

        Aunque el síndrome o depresión postvacacional no está reconocido como una enfermedad profesional, lo cierto es que este trastorno se repite cada vez con más frecuencia de manera parecida en muchos trabajadores que terminan su periodo vacacional y se reincorporan a su puesto de trabajo y a la rutina. Según los doctores de Servicio de Neurología del Instituto de Neurociencias Avanzadas (INEAMAD) del Hospital Nuestra Señora del Rosario de Madrid, el año pasado casi un tercio de los españoles sufrió este trastorno adaptativo tras las vacaciones de verano.

     

         Tristeza, tensión, apatía, insomnio, irritabilidad, problemas de concentración, fatiga, cambios de humor, taquicardias, cefaleas, ansiedad… son algunos de los síntomas que provoca este síndrome y el hecho de volver a la rutina.

     

         La buena noticia es que no a todo el mundo le cuesta retomar los quehaceres diarios.

         Tal y como explica el psicólogo Xavier Savin, las vacaciones se convierten en una oportunidad para revisar si el trabajo está alineado con nuestros valores. “Lo importante no es no sentir emociones en determinados momentos, se trata de darles significado y utilizar estas emociones para corregir lo que no nos acaba de gustar de nuestra rutina”, sostiene Savin.

     

         En este mismo sentido la psicóloga experta en ansiedad y estrés, Irene Bayarri, afirma que las vacaciones se convierten en una huida cuando la situación laboral previa es insatisfactoria o negativa.

     

         “El problema está en esa situación previa a las vacaciones y no al hecho de irse de vacaciones en sí”, explica y continúa: “Si cuando antes de irnos de vacaciones la situación laboral era muy estresante, como por ejemplo, una mala relación con el jefe o los compañeros o eres el responsable de una empresa que atraviesa por problemas económicos o financieros, la dificultad para adaptarte de nuevo a esa rutina será mayor”.

     

         A veces, si el rechazo a la vuelta a la rutina es muy grande el estado de ánimo de la persona puede resentirse y afectar a otras facetas de la vida.

     

         El síndrome postvacacional es fruto de una falta de adaptación biológica

         La clave para evitar sufrir sus síntomas está en hacer un cambio gradual de nuestros horarios e ir asumiendo responsabilidades poco a poco.

     

         Para adaptarnos gradualmente a la rutina y evitar el síndrome postvacacional los expertos Xavier Savin e Irene Bayarri aconsejan:

    ● Tratar de regresar unos días antes de las vacaciones si nos hemos ido de viaje.

    ● Incorporar rutinas poco a poco.

    ● Volver a tus horarios habituales de manera gradual. Es frecuente trasnochar y levantarnos mucho más tarde. Adapta de manera progresiva tus horarios y empieza a irte antes a la cama de lo que lo hacías en vacaciones.

    ● Si ya has vuelto al trabajo, dedica los primeros días a organizarlo, poniendo orden a las tareas de las próximas semanas y no cargarnos de trabajo estos primeros días.

    ● Procurar no romper con todas las actividades placenteras que has ido realizando durante las vacaciones.

    ● Buscar motivaciones en el área del ocio cercanas en el tiempo. Organizar una salida con los amigos, visitar una exposición el próximo viernes… Abandonando la idea del “ya hasta el año que viene”.

    ● Centrarse en lo ilusionante del trabajo y de la vuelta a la rutina, como por ejemplo el reencuentro con personas que echabas de menos en las vacaciones y que con la vuelta vuelves a ver. 




    Las vacaciones, antídoto contra la desmotivación

     

          Las vacaciones tienen como objetivo el poder hacer todo aquello que por falta de tiempo no hacemos el resto del año como es descansar, hacer deporte, pasar tiempo con familia y amigo, etc. “Las vacaciones deberían ser una oportunidad para hacer lo que en otros periodos no podemos y descansar de lo que sí hacemos con intensidad el resto del año”, comenta Xavier Savin. Por su parte Irene Bayarri insiste en que las vacaciones son necesarias para el bienestar físico y psíquico ya que todo el mundo necesita una de una desconexión periódica de la rutina para rendir mejor.

     

         En este sentido Savin comenta que el hecho de contar las semanas que te quedan para irte de vacaciones puede ser contraproducente ya que hace que la vuelta a la rutina sea para este tipo de personas especialmente duro.

     

         “Lo mejor sería dividir las vacaciones a lo largo del año, en periodos de 10 a 12 días. Cuando son vacaciones demasiado largas, como un mes, la sintomatología de este trastorno adaptativo es mayor”, concluye Bayarri quien sostiene que las vacaciones no pueden ser opcionales o voluntarias ya que es necesario tiempo libre y de desconexión.

     

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  2. Un poco de presión siempre ayuda

    Publicada: 29-08-2017

    Fuente: El País...

    Diversos estudios indican que, en dosis moderadas, el estrés puede mejorar el rendimiento de los trabajadores si son capaces de aislarse y enfocarse en realizar bien su tarea


         El británico Henry Marsh es uno de los neurocirujanos más prestigiosos del mundo. Pero, a pesar de llevar más de 15.000 operaciones a sus espaldas, como relata en sus aclamadas memorias Ante todo, no hagas daño (Salamandra, 2016), sigue poniéndose nervioso cada vez que entra en un quirófano. No es para menos; en su especialidad un pequeño error puede tener consecuencias catastróficas para el paciente. Tres de ellos, cuenta en el libro, jamás despertaron de la anestesia. Pero seguramente también esa pequeña dosis de presión con la que afronta cada intervención le ha ayudado a salvar a otros muchos.

     

         Una investigación realizada por las profesoras de la Universidad de Berkeley Daniela Kaufer y Elizabeth Kirby en 2013 concluyó que el llamado “eustrés” —un tipo de estrés positivo de intensidad moderada que se manifiesta en periodos cortos de tiempo— no sólo no es perjudicial para el rendimiento de los trabajadores, sino que puede aportar el plus de motivación que necesitan para enfrentarse a determinados retos. “Existe una presión buena que te permite alcanzar el nivel de activación adecuado para un rendimiento óptimo”, confirma el psicólogo y entrenador deportivo Juan Carlos Álvarez Campillo. “Poca presión equivale a relajación, y así no se dan las condiciones idóneas para que alguien dé lo mejor de sí mismo. Si, en cambio, la presión es muy alta, se produce el mismo efecto pero por exceso: hay una sobreactivación que genera bloqueo, y el rendimiento se resiente”, agrega.

     

         La capacidad para trabajar bajo presión es un rasgo muy demandado en los entornos laborales. “Una persona con tolerancia a la presión es alguien que puede realizar su trabajo en condiciones adversas y, al mismo, tiempo tomar decisiones correctas en cuanto a su ejecución”, resume Eva Collado, consultora estratégica de capital humano. Médicos, agentes de Bolsa, consultores, comerciales, controladores aéreos o, en general, directivos forman parte de esta élite de sufridores. Manuel Yáñez, presidente de Psicosoft, se refiere a ellos como “puestos en los que existe un feedback inmediato de su actividad o en los que hay que tomar decisiones estratégicas continuamente”.

     

         Un rasgo distintivo de estos profesionales es que “tienen la capacidad de gestionar el estrés y sus otras emociones de tal manera que no se conviertan en un factor desestabilizador en el cumplimiento de sus responsabilidades”, destaca Javier Caparrós, director general internacional de Trabajando.com y HR-Consulting. Y las empresas adoran esta habilidad. La buena noticia es que se puede aprender a trabajar bajo presión. “Simplemente necesitamos entrenar nuestra mente. Lo principal será aprender a aislarnos de lo que ocurre alrededor y focalizarnos exclusivamente en la tarea que nos ocupa, planificar el trabajo y asignar prioridades”, enumera Caparrós.

     

         Muchas ofertas de empleo especifican la alta tolerancia a la presión como un requisito irrenunciable para cualquier aspirante. Un reclamo, señala Eva Collado, muy cuestionable como recurso para atraer al mejor talento. “Es como decirle al candidato que se vaya preparando para lo que le va a caer encima. O que va a tener que hacer él solo el trabajo de tres personas. Es una técnica obsoleta e innecesaria. Porque el candidato que está postulando a determinados puestos ya sabe de sobra lo que se espera de él”.

     

          Los mandos son responsables de modular los niveles de presión que aguantan sus colaboradores. Su actitud, opina Caparrós, debe ser vigilante. “Ellos son quienes, en última instancia, han de valorar la carga de trabajo que soportan sus equipos para que el exceso no derive en problemas de salud. La presión debe ser tolerada para que aumente la productividad, no para reducirla”.

     

    Metas asumibles


         Para Fernando Guijarro, director general de Gestión del Talento de Hudson, la clave está en saber gestionar los compromisos que adquieren los colaboradores. “Marcar al equipo unos plazos o niveles de calidad exigentes pero conseguibles es normal. Lo que no se puede hacer es trasladarle la presión sin más”. Así, el clásico jefe que suelta: “quiero esto para mañana” y se da media vuelta no estará haciendo bien su trabajo. Porque es posible que “para mañana” sea imposible. “El compromiso sale de la persona, no se puede imponer”, explica Guijarro. “Hay que hablar con ese colaborador, preguntarle, consensuar con él. ¿Puedes tenerlo para mañana? Y si no es así, ¿qué necesitas para sea posible?”. Aunque habrá gente que, con tal de no decirle que no al jefe se meterá en charcos inasumibles. “Si ves que no vas a poder cumplir el plazo, renegocia, pide más recursos, más tiempo. Pero no lo soluciones trabajando 36 horas seguidas para intentar llegar”, aconseja Guijarro.

     

         Álvarez Campillo resalta que, muchas veces, son los miedos e inseguridades del profesional los que le hacen cargarse a sí mismo con una presión excesiva. Este coach aconseja relativizar. “Podemos fijarnos en los deportistas profesionales. Si ellos consiguen gestionar la presión y focalizarse en su objetivo ante millones de espectadores que los están viendo en el estadio y por televisión, ¿cuánto más fácil no debería ser para nosotros hacer lo mismo sin tantos testigos? Desarrollar la confianza y un buen trabajo de preparación nos ayudará a desactivar la presión”.

     

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  3. ¡Yo quiero trabajar ahí!

    Publicada: 31-07-2017

    Fuente: El País...


        De niña, en su Leverkusen (Alemania) natal, Monika Nolte garabateaba sus dibujos infantiles en libretas con la característica cruz de Bayer en el membrete. Su padre, como muchas otras personas en la ciudad, trabajaba para el gigante farmacéutico  creador de la aspirina. “Fue directivo durante 30 años en Alemania, Guatemala, Ecuador, España y Argentina. También mi madre fue secretaria en Bayer durante un tiempo”, recuerda. Con semejantes antecedentes familiares, Monika no albergaba ninguna duda acerca de la compañía en la que quería estar cuando llegara el momento de incorporarse al mercado laboral. “¿Cómo no iba a llevar a esta empresa en el corazón?”, dice la que hoy, con 47 años, es miembro del departamento de Comunicación de Bayer España. “Para mí estaba claro que algún día trabajaría en Bayer; es que ni me planteaba otra opción”, zanja. “Cuando lo conseguí, fue como un sueño hecho realidad”.


         El caso de Monika no es tan raro como pudiera parecer. Algunas empresas han conseguido trascender su dimensión de puros agentes económicos, convirtiéndose en verdaderos fenómenos sociales. Y es que resulta difícil no enamorarse un poco del tecnodiseño de Apple, de la omnisciencia de Google, de la osadía de Tesla o del poderío español de Inditex. Empezando por sus propios empleados. Algunos, incluso desde mucho antes de serlo. “La clave para que una compañía se convierta en icónica es su capacidad para construir una marca de empleador auténtica y consistente que sabe comunicar con éxito. Esta identidad está habitualmente vinculada a la creatividad, a contar con un propósito apasionante y a los entornos de aprendizaje acelerado”, resume Salvador Ibáñez, director de Top Employers Institute España.


    Predestinado para Coca-Cola


         Cuando una marca es tan ubicua como Coca-Cola, es difícil escapar a su influjo. Y más cuando tienes que pasar por delante de una de sus plantas embotelladoras todas las mañanas, camino del colegio. Fue lo que le sucedió a Daniel Oltra (38 años), jefe de Análisis de Mercado en Coca-Cola European Partners Iberia. “De niño veía salir y entrar a los camiones rojos por mi calle e imaginaba cómo sería trabajar en la marca más reconocida del mundo”. Tuvo la oportunidad de averiguarlo años después, durante las prácticas universitarias que realizó en una de las concesionarias de la compañía de refrescos. “Me enganchó tanto que mi entorno empezó a darme toques de atención. Me decían que no hablaba de otra cosa”, rememora.


         Al terminar la carrera, fue contratado por Dia. Pero también allí la sombra de Coca-Cola era alargada. “Era uno de los proveedores con los que más contacto tenía”, explica Oltra. Cinco años después surgió la oportunidad de regresar. “Es una empresa donde tienes la posibilidad de llevar a cabo cualquier proyecto que te propongas. Si tiene sentido y encaja, se puede hacer”. Tiempo después descubrió que el abuelo de su esposa también había trabajado en Coca-Cola. “¿Estaba predestinado?... pues algo de eso hay”.


         Aunque hace años esos factores de fascinación eran otros. En los noventa, a los jóvenes consultores de firmas como Artgur Andersen (los “arturitos”) parecía no importarles enfrentarse a jornadas laborales de 16 horas o sacrificar fines de semana. Era el precio que pagaban por pertenecer a una élite. Almudena Rodríguez Tarodo, profesora de Employer Branding Academy y de la Universidad Europea de Madrid, cree que a los valores de atracción tradicionales, como retribución y desarrollo de carrera, se han sumado ahora otros nuevos que han irrumpido con fuerza entre las nuevas generaciones: “Fundamentalmente, flexibilidad e innovación, ambas asociadas, en muchos casos, con empresas tecnológicas. Por eso son tan atractivas”, afirma.


         Que un aspirante muestre abiertamente sus simpatías por la empresa puede ayudarle durante el proceso de selección. “Una ambición tan clara es garantía de un altísimo compromiso por parte del candidato, de su pasión e interés genuino en nuestro negocio y de que tiene una identificación muy fuerte con nuestros valores. Y esos son los verdaderos motores de un equipo de alto rendimiento”, destaca Ricardo Bacchini, director de Recursos Humanos y Organización de Volkswagen - Audi España.


         Noelia de Lucas, directora comercial de Hays España, recomienda diseñar una estrategia de aproximación a la empresa soñada que haga visible ese grado de identificación del candidato con la marca. Llevar a la entrevista de trabajo sus dispositivos o productos, participar en eventos organizados por la compañía, contactar con personas influyentes de su organigrama o seguir y comentar sus actividades en las redes sociales son algunas de las vías para hacer patente ese interés. “Se trata de activar el efecto bola de nieve, de asegurarnos de que creamos un impacto viral y positivo en ese empleador”, concluye. Eso sí, sin volverse loco. Porque centrarse demasiado en una única opción puede cerrar otras puertas interesantes. “Las personas que están focalizadas en un objetivo, siempre que este sea realista, a menudo lo consiguen. Pero no puede convertirse en una obsesión. Si después de un tiempo prudencial vemos que nuestra primera opción no cuaja, habrá que contemplar otras alternativas”, añade esta especialista.


    Idealización y valores


         “Cuando alguien decide que quiere trabajar en una determinada empresa, lo hace pensando en los valores que transmite. Por eso es importante mostrar una imagen realista de la compañía, para no crear falsas expectativas”, afirma Ricardo Bacchini. Es frecuente, sin embargo, que se tienda a idealizar a estos focos de atracción de talento. “Esa primera impresión puede impulsar al profesional a tomar una decisión sin sopesar bien los pros y contras”, advierte Rodríguez Tarodo. Esta experta aconseja intentar poner en cuarentena el factor emocional hasta contar con más elementos de juicio. “Hoy es posible acceder a mucha información que complemente esa primera emoción: la opinión de los empleados en las redes sociales, de amigos o conocidos que conozcan la empresa, memorias, rankings…”


         Porque raramente las cosas son tan bonitas como parecen. Burocracia, politiqueo, incoherencia… Una vez dentro, comenzará la fase de desmitificación. Si la compañía ha hecho bien sus deberes, no habrá demasiado desfase entre expectativas y realidades. “Lo que funcione muy bien, te chiflará, pero seguro que hay otras cosas que no te convenzan tanto”, comenta Noelia de Lucas. “A medida que pase el tiempo, ese fenómeno fan irá decayendo y empezarás a verlo todo desde una perspectiva más racional”.


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  4. Ocho frases que está prohibido usar en una entrevista de trabajo

    Publicada: 26-07-2017

    Fuente: rrhh digital...

         La entrevista de trabajo supone una oportunidad inmejorable para que un candidato a un puesto de trabajo pueda causar una buena impresión ante el reclutador. Suele ser la primera ocasión en la que se encuentra cara a cara con un representante de la empresa, por lo que hay que tratar de dar una buena imagen que permita diferenciarse de la competencia.

     

         Es cierto que hacer una buena entrevista laboral puede suponer un importante impulso para la candidatura, pero hay que tener cuidado, pues cualquier error puede ser fatal y provocar el quedar descartado por la empresa.

     

         Para tratar de evitar estos graves fallos, desde el portal de empleo Infojobs señalan ocho frases que un candidato nunca debe decir en una entrevista de trabajo, porque pueden suponer la descalificación.

     

    1. ¿Cuánto va a durar la entrevista?

     

    2. ¿Cómo lo estoy haciendo?

     

    3. Perdón, pero estoy muy nervioso

     

    4. Hablemos de dinero

     

    5. Necesito el trabajo

     

    6. ¡Odio a mi jefe!

     

    7. ¿A qué se dedica esta empresa?

     

    8. Prefiero no responder esa pregunta

     

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  5. El currículum en ciego, ¿la solución frente a la discriminación?

    Publicada: 24-07-2017

    Fuente: rrhh press...

         La discriminación laboral por razones de sexo, raza o edad sigue siendo una realidad en España por la cual, ciertos colectivos, se ven excluidos del mercado laboral por cuestiones que poco o nada tienen que ver con sus capacidades profesionales. Con el objetivo de tratar de erradicar esta problemática, el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad ha creado un programa piloto en el que participarán 63 empresas y 15 entidades con el que se busca definir el concepto de “currículum vitae en ciego”.

     

         Siguiendo así directricesen favor de la igualdad impulsadas desde Europa, España se suma a un proyecto que ya han realizado países como Reino Unido, Alemania, Francia, Holanda, Suecia o Finlandia quienes ya han evaluado el funcionamiento del currículum anónimo,un reto que ahora le toca asumira España.

     

    ¿Qué es el CV en ciego?


         En Estados Unidos, Australia o Canadá el llamado resumé es un documento marketiniano que los demandantes de empleo utilizan para conseguir trabajo, como si de un anuncio publicitario se tratase. Es más, en EEUU la inclusión de fotografía está prohibido por ley, y el CV se centra en indicar los objetivos profesionales, fortalezas, habilidades y competencias, así como la educación y la experiencia; indicar también las expectiativas salariales desde este primer contacto se evalúa como algo positivo. En Australia, por ejemplo, se incluyen la disponibilidad y las referencias.

     

         Volviendo a Europa, quizás sea Reino Unido uno de los pioneros en abanderar el uso de un currículum vitae en ciego excluyendo del mismo la fotofrafía o la fecha de nacimiento, a excepción de aquellas personas cuyo físico es la base de su trabajo como son modelos o actores.

     

         En el modelo propuesto por el gobierno español, el CV dejará de tener información como el nombre, sexo, edad, estado civil, y por supuesto, fotografía. De este modo, los seleccionadores solo tendrán datos objetivos (educación, experiencia, habilidades y conocimientos) para evaluar si una persona es adecuada o no para un determinado puesto en cuestión sin que en esta decisión afecte el físico, la edad o la situación familiar.

     

         Otros de los objetivos que se busca con la implantación de un CV en ciego es reducir la brecha salarial, potenciar el acceso de más mujeres a puestos de responsabilidad, y ayudar a las pymes a desarrollar medidas de igualdad y conciliación.

     

         “Hace ya mucho que nosotros hablamos de cómo afecta una simple fotografía al modo en el que analizamos un CV que recibimos. Creemos que datos como el estado civil o la foto son perfectamente suprimibles, si bien otros implicarían cambios en la forma en la que realizamos los procesos de selección”, explica Sergio Picciolato, director general de Trabajando.com España y HR- Consulting.“Por ello, es más que necesario definir qué entendemos por un currículum vitae en ciego entre demandantes de empleo, empresas y otras instituciones y entidades relacionadas con el mercado laboral”, añade Picciolato.

     

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  6. Inditex, una empresa “centrada en las personas” y “volcada en el talento creativo”

    Publicada: 20-07-2017

    Fuente: rrhh press...

         La Junta de Accionistas de Inditex, reunida hoy en su sede en Arteixo (La Coruña), ha aprobado los resultados del ejercicio 2016, en el que la compañía superó los 7.200 puntos de venta en 93 mercadosy 41 tiendas online.

     

         Las ventas del Grupo alcanzaron los 23.311 millones de euros, con crecimientos en todas las áreas geográficas donde opera, y el beneficio se situó en 3.157 millones. Los resultados permiten una retribución a los accionistas de 0’68 euros por acción, lo que representa un aumento del 13,3 % con respecto al ejercicio anterior y del 89 % en los últimos cinco años.

     

         En su intervención ante la Junta, el presidente de Inditex, Pablo Isla, destacó el “crecimiento sólido y sostenible” de la compañía en 2016, que definió como una empresa “centrada en las personas, volcada en el talento creativo, y con un modelo integrado de tiendas y online”.

     

         En este sentido, Isla subrayó la “estrategia de crecimiento sostenible” de Inditex en todas las etapas de la cadena de valor y su capacidad como “generadora de valor social y medioambiental”.

     

         Recursos Humanos


          En el ámbito de la gestión de Recursos Humanos, Inditex contaba, a cierre de ejercicio, con 162.450 empleados en todo el mundo que representan a 99 nacionalidades. Una plantilla con “talento creativo, autoexigencia, capacidad de trabajo en equipo y una fuerte orientación al cliente”, según ha expresado Pablo Isla, que ha recordado, además, que “la diversidad, la igualdad de oportunidades y el desarrollo profesional definen la relación en Inditex con nuestras personas”.

     

         La creación de empleo estable y de calidad mantiene la tónica de años anteriores, explicó Pablo Isla en su repaso a las cifras del ejercicio. En el último año, el Grupo ha creado 9.596 puestos de trabajo, 2.480 en España.

     

         De este modo, Inditex ha generado en los últimos cinco años cerca de 53.000 puestos de trabajo en todo el mundo, 10.000 de ellos en España.

     

         Por otra parte, Inditex ha repartido entre sus empleados más de 535 millones de euros con cargo al Ejercicio 2016, que se añaden a sus salarios. De esta cantidad total, 493 millones corresponden a las primas y a la retribución variable. Y un total de 42 millones procede de la segunda parte del plan extraordinario de participación de beneficios, que se abonó el pasado mes de abril entre los aproximadamente 84.000 empleados que, a 31 de marzo de 2017, tenían una antigüedad de al menos dos años.



         Contribución a la comunidad

     

        Por último, Isla detalló la creación de valor para la comunidad, que cuantificó a través de los más 5.600 millones de euros de contribución tributaria global de Inditex en el ejercicio 2016.

     

         De esta cantidad, 1.616 millones de euros se han pagado en España, sede del Grupo, de los cuales un total de 870 han sido en concepto de impuestos directos.

     

         El presidente de Inditex destacó también los más de 7 millones de beneficiarios directos de los programas de contribución social de Inditex en el último lustro, así como el detalle de programas y proyectos que la contribución de Inditex ha permitido poner en marcha en el último ejercicio en materia de ayuda humanitaria, bienestar social y educación.

     

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  7. Qué hacer si recibes una oferta de empleo de la competencia

    Publicada: 17-07-2017

    Fuente: Equipos & Talento...

          La competitividad ha llevado a algunas empresas a plantearse 'robar' profesionales a otras compañías del sector. ¿El objetivo? Ganar profesionales con experiencia, cualificados y cuya adaptación al nuevo puesto sea lo más breve posible. Pero ¿qué hacer cuando ese trabajador somos nosotros? Infojobs ha dado las claves.

     

         La guerra de talento iniciada en algunas industrias, especialmente por la necesidad de incorporar profesionales especializados y con experiencia, ha llevado a las empresas a buscar nuevas incorporaciones, incluso entre las personas que ya cuentan con un trabajo y si es dentro del sector mejor.

     

        Esto supone que las compañías busquen en la competencia ese talento cualificado que tanto desean, tentando al profesional con mejoras salariales, promesas de promoción interna y condiciones ventajosas ligadas a beneficios sociales, flexibilidad o conciliación.


        Las redes han simplificado este ‘robo’ de personal entre organizaciones. Y según un artículo publicado en Infojobs algunas de las ventajas de esta práctica son, además de la experiencia, la obtención de todos los contactos adquiridos por el profesional, un mejor rendimiento del tiempo de adaptación a la nueva empresa y puesto de trabajo, la oportunidad de incorporar nuevos clientes y, por tanto, el daño que se pueda ocasionar a la empresa de la competencia.

     

         Contratar a un profesional que ha trabajado en la competencia tiene ventajas: conoce a los clientes, los servicios o productos, las dinámicas de trabajo, etc. El tiempo de adaptación se reduce y puede aportar nuevas ideas ya probadas en su empresa… e incluso traerse algún cliente.

     

        Pero ¿qué hacer si se recibe una propuesta así? Según el portal de empleo, dependerá de la situación de cada profesional. Si se trata de una persona que, aun teniendo un trabajo, está en un estado de ‘búsqueda activa’, es vital investigar las condiciones propuestas.

     

        ¿Cuáles son los factores que derivarían en un cambio de empleo? ¿El ambiente laboral, el salario, las condiciones, la proximidad, las oportunidades de ascenso…? ¿Mejora la nueva oferta alguno de estos criterios? ¿Las iguala a la empresa actual? ¿Cómo ha sido la experiencia de otros profesionales? Estas son una de las principales cuestiones a plantearse antes de tomar una decisión.

     

        Una vez tomada, es importante asegurarse de que –en caso de que sea afirmativa- se trata de una apuesta segura ya que una vez sea comunicada la decisión a la alta dirección de la empresa actual, el ambiente se puede enrarecer, especialmente porque se trata de la competencia.

     

        En cuanto a esa comunicación hay que ser honestos y transparentes, explicando los motivos que han suscitado el cambio y tener cuidado con las contraofertas puesto que, de aceptar quedarse en la compañía, puede que mejoren en detrimento del trato con la directiva, pues sabrán que se está interesado en otros trabajos.

     

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  8. Cómo ser productivo también en verano

    Publicada: 13-07-2017

    Fuente: El País...

         Una encuesta realizada por la comunidad laboral Trabajando.com - Universia en agosto de 2016, señaló que el 39% de los españoles disfruta de flexibilidad horaria en el trabajo durante los meses de verano, y de ellos, el 45% goza de jornada intensiva. Son algunas de las estrategias que numerosas empresas despliegan durante el periodo estival con un claro objetivo: evitar que la productividad de sus plantillas descienda al mismo ritmo que aumentan las temperaturas.

     

         La compañía norteamericana Captivate Network hizo un estudio que mostró que la productividad desciende hasta en un 20% durante el verano. "Cuando llega julio arrastramos ya un agotamiento acumulado considerable, tanto físico como mental. Las situaciones complejas que antes afrontábamos ahora nos parecen un mundo y nos cuesta más gestionarlas con una actitud positiva y el 100% de nuestra energía", señala Susana Pérez de Vries, experta en desarrollo de talento. El calor, añade Tomás Santoro, consejero delegado de SumaCRM, tampoco ayuda. "Las altas temperaturas no sólo afectan a nuestro cuerpo, sino también a nuestro estado de ánimo. Las dificultades para dormir por las noches incrementan los niveles de estrés, nos restan concentración y nos vuelven más irritables, agresivos e inquietos".

     

         Una de las medidas más extendidas para evitar el "efecto verano" es la adopción del horario intensivo, que comprime toda la jornada laboral entre la mañana y las primeras horas de la tarde. "Al producirse una mayor concentración de tareas en un menor periodo, los empleados gestionan su tiempo con mayor eficacia y son más productivos", resume Alberto Gavilán, responsable de Recursos Humanos de Adecco. Además, añade Yolanda Portolés, socia de Triat —outplacement individualizado—, no tener que trabajar por la tarde también redunda de forma positiva en la satisfacción y compromiso de la plantilla. "Los empleados valoran y agradecen ese tiempo que ganan para disfrutar de otras actividades fuera del trabajo que no pueden hacer durante el resto del año", argumenta.

     

         Aunque, recuerda Alfredo Rodríguez, director de Desarrollo y Productividad de Eurocen, cualquier cambio en los hábitos y rutinas requiere un periodo de adaptación. "A algunas personas les puede parecer que están desatendiendo sus obligaciones por salir antes. Pero la productividad no depende de la cantidad de horas que trabajemos, sino de su calidad". Este especialista aconseja afrontar el horario de verano con una adecuada priorización de las tareas, "prestando menos atención a aquellas que no aportan valor pero consumen más tiempo".

       

            CUESTIÓN DE EQUILIBRIO

     

         Para Óscar Massó, experto en marketing y estrategias digitales, la bajada de la productividad durante el periodo veraniego es más un problema organizacional que de actitud de los trabajadores. "Se abren los turnos de vacaciones, es más difícil coincidir con gente en proyectos, coordinar proveedores... En el abecé de la gestión empresarial está el evitar comenzar proyectos o iniciativas en julio o agosto", aconseja.

     

         La proximidad de las vacaciones puede ser un factor desestabilizador. Muchos tendrán ya la cabeza en la playa aunque su cuerpo siga fichando por las mañanas. Pérez de Vries alerta de que las pocas energías que queden se centrarán en cubrir lo básico. "Tenemos menos motivación para enfrentarnos a nuevos retos, por lo que la tendencia será postergar todo lo que suponga iniciar nuevos proyectos hasta la vuelta de verano".

     

         Otros, en cambio, viven la inminencia del inicio del descanso como una frenética cuenta atrás en la que se intenta liquidar todos los asuntos pendientes. Como si no hubiera un mañana. "Apretamos para cerrar presupuestos, dejar entregada la memoria... La idea es empezar la nueva temporada en septiembre con el marcador a cero... Pero eso no es posible", advierte Óscar Massó. De hecho, abunda Alfredo Rodríguez, esos atracones de actividad prevacacional pueden terminar siendo contraproducentes. "Si nos fijamos en la cantidad de tareas que se realizan, puede parecer que la productividad es muy alta, pero la calidad de esos trabajos también será seguramente menor, con lo que a nuestro regreso podemos vernos desbordados por el volumen de asuntos que haya aclarar o solucionar".

     

        Alberto Gavilán no cree que el verano sea un periodo peligroso para la productividad. "Es una época en la que hay menos interrupciones y puede ser aprovechada para actividades que habitualmente no podemos abordar", destaca. Es ese momento, postergado durante los meses previos, en el que es posible dedicarse a "planificar acciones para el resto del año, rediseñar procesos o actualizar herramientas".

     

         En cualquier caso, bajar un poco el pistón será casi inevitable. Porque "es difícil mantener el mismo nivel de actividad durante todo el año", dice Yolanda Portolés. Eso sí, la desconexión no puede ser total. Pasaron a la historia los tiempos en los que España se paralizaba completamente en agosto. "Hoy las empresas ya no se pueden permitir desaparecer en verano", sentencia Portolés. "Porque también cuando apriete el calor sus clientes les van a exigir un buen nivel de calidad y atención".

     

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  9. Por qué debería saber cuánto cobran sus compañeros de trabajo

    Publicada: 10-07-2017

    Fuente: El País...

        Tal vez por recelo, por preservar la intimidad. Porque a nadie le importa. Por no hacer ostentación. O por no parecer un pardillo. A nadie le gusta que sus compañeros sepan cuál es su sueldo. Con los colegas de oficina se comparten cafés y pósits, pero no asuntos relacionados con la cifra que la compañía nos ingresa cada mes en la cuenta. Y es algo motivado, habitualmente, por la propia dirección, sin saber que podría ir en detrimento de sus beneficios.

     

        Dos estudios se han ocupado de analizar las ventajas de hacer públicos los salarios de los trabajadores y han descubierto que, a mayor transparencia, mayor productividad. La primera de las investigaciones, de la Universidad de Cornell (EE UU), ha determinado que conocer el sueldo de los demás hace que toda la oficina sepa qué pedir a quién. Los niveles de colaboración entre los participantes del estudio han aumentado por el hecho de que, si el otro gana más, será porque está más capacitado y, por tanto, podrá ayudarle en sus tareas.

     

        Además de la capacidad operativa, eliminar el secretismo fomenta la productividad. En este sentido, un estudio de la Universidad de California en Berkeley (EE.UU) provocó una un pique sano de competencia provechosa. Un equipo de más de 2.000 voluntarios fue dividido en dos grupos: el primero solo sabía su salario, pero el segundo sabía cuánto cobraban los miembros del otro equipo. Así, los investigadores detectaron que, en este segundo caso, la capacidad de entrega y dedicación aumentó considerablemente, motivada por el deseo de obtener la remuneración de los otros.

     

       Para evitar rumores en la oficina, más transparencia

     

        Todo lo que no se conoce genera incertidumbre y ambigüedad. Es por eso que "tener información es siempre positivo; sirve para mejorar, para tomar decisiones y para saber en todo momento cuál es el contexto en el que se trabaja”, explica Elisa Sánchez, psicóloga responsable del departamento laboral y de recursos humanos del gabinete psicológico Área Humana. “La transparencia en los salarios evita siempre cualquier tipo de rumor”, añade la experta.

     

        Sánchez recomienda que las empresas implementen sistemas de pago en los que se combine una parte fija y otra variable, y que siempre sean de dominio público para aumentar la motivación. “Debería tomarse como un reto sano, ni competitivo ni conflictivo; sino como un estímulo por crecer y llegar al nivel de los compañeros que, por sus capacidades, ganan más que nosotros”. Pero constata que este es un cambio difícil, porque la mayoría de las empresas no comparten esta idea, y a los trabajadores, por norma general, les da pudor hablar de forma clara de todo lo que tiene que ver con el dinero.

     

        “Hablar de lo que ganamos, del dinero que hemos ahorrado o de la letra de la hipoteca es algo que, normalmente, nos sigue costando”, evidencia la psicóloga, aludiendo al temor de la comparación: “Al ganar más que otros compañeros, tememos ser mirados con recelo. Y si ganamos menos, no queremos que los demás consideren que somos menos válidos”.

     

     

       El origen del secretismo salarial está en la religión

     

        Para Juan Carlos Revilla, director del departamento de Psicología Social de la Universidad Complutense de Madrid, la raíz del problema es cultural: “Las sociedades de tradición cristiana siguen teniendo a la riqueza como un signo de vergüenza, como algo que debe ser ocultado porque puede levantar sospechas”. Y contrapone esta tendencia a la de los países protestantes, en los que “la relación con el dinero es más abierta, y el hecho de poseerlo implica incluso haber sido ‘elegido por Dios’ para llevar una vida más próspera”, explica el docente. Y añade que la transparencia protegería a aquellos que, a pesar de ser perfectamente válidos, no tienen una capacidad de negociación tan desarrollada como otros. “Esta información da herramientas a los que están en peor posición porque, en la medida en que sea más fácil medir la desigualdad, se podrá pelear con mayor firmeza contra ella”, afirma Revilla.

     

    En esta misma línea, la presidenta de la asociación de mujeres directivas y empresarias Women CEO, Ana Lamas, constata que “el hecho de que todos los salarios, desde la presidencia hasta el equipo de trabajadores en prácticas, sea público, será siempre positivo”. Lamas, que lo aplicará en la agencia de publicidad que dirige, Five Rooms, considera que es más fácil acabar con las discriminaciones, puesto que “las cosas que no son visibles, no existen, y solo poniendo los problemas encima de la mesa se pueden solucionar”. Con estos datos, el próximo café con sus compañeros de trabajo podría ser muy distinto.

     

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  10. ¿Cómo de bien estoy haciendo mi trabajo?

    Publicada: 06-07-2017

    Fuente: El País...

    El 'feedback' de los jefes sobre nuestros puntos débiles y fuertes es básico para el desarrollo profesional

      

      Peggy Olson, la redactora de la agencia de publicidad Sterling Cooper Draper Pryce, irrumpe en el despacho de su jefe, Don Draper, y le dice:

    —Ted me ha dicho que tengo que rellenar mi propio informe de desempeño.

    —Supongo que confía en tu criterio —responde Draper.

    —Estoy harta de esto —le espeta su subordinada—. Quiero que me hagan mi evaluación de desempeño. Ha sido un buen año.

     

        Esta escena de la serie de televisión Mad Menrefleja fidedignamente la necesidad que los empleados tienen de recibir información de sus superiores acerca de su trabajo. Algo que se aplica tanto en los años sesenta del siglo pasado, en los que está ambientado el serial, como en la actualidad.

     

        Porque esa retroalimentación, que los anglosajones llaman feedback, es clave para seguir creciendo profesionalmente. Begoña Schoendorff, directora de desarrollo de negocios y operaciones de Grupo Actual, la describe como "una devolución de los comportamientos observados en una persona". En cualquiera de sus modalidades (formal o informal, de arriba abajo, de abajo arriba o entre iguales), esta información "es un regalo para quien la recibe, porque le sirve para conocerse mejor, potenciar sus fortalezas e identificar y desarrollar sus áreas de mejora", añade.

     

        Algunos especialistas prefieren hablar de feedforward (prealimentación) antes que de feedback. La buena retroalimentación, sostiene Fernando Botella, consejero delegado de Think&Action, es siempre un viaje hacia el futuro. "No se puede cambiar algo que ya ha sucedido, pero sí intentar mejorar lo que aún está por venir. Entre decirle a tu colaborador '¿cómo es posible que solo hayan salido dos camiones del almacén esta semana?' o '¿qué podríamos hacer para intentar que la semana que viene salgan cuatro camiones?' media un abismo". Catalina Payá, directora general de Inspiring Partners y profesora de ­ESADE, coincide. "El problema de focalizarse en el pasado es que es hacerlo en el error y en la queja. Es remover emociones negativas que no favorecen la predisposición al cambio".

     

        Pero dominar el arte de la retroalimentación no es fácil. El lenguaje es importante. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, cree que hay una serie de términos prohibidos que conviene evitar a toda costa. "La palabra 'pero' es el gran borrador universal; tiene tanta fuerza psicológica que no importa cuánto lo hayas adornado por delante, arruinará todo lo anterior: 'Qué bien te ha salido el informe, pero le falta un poco de concreción'. Es mejor plantearlo a la inversa: 'Le falta un poco de concreción, pero es un buen informe", aconseja. Por su parte, Begoña Schoendorff recomienda no hablar nunca del "ser", sino del "estar". "Nada de percepciones personales. La información que se ofrezca tiene que ser sobre comportamientos y debe estar basada en hechos objetivos. Un buen feedback se articula en el 'tú te has comportado de esta manera', nunca en el 'tú eres de esta manera"


    Además, toda buena retroalimentación tiene que tener una utilidad para el profesional que la recibe. "Si te limitas a decirme que tengo que mejorar la atención al cliente, me quedaré igual. Pero si además me sugieres: '¿Y si la próxima vez que tengas un primer contacto con un cliente pruebas a preguntarle qué tipo de servicio le resulta más útil para su negocio?', ya me estás dando una idea del comportamiento deseado", explica Catalina Payá. Preguntar por preguntar, abunda Pilar Jericó, tampoco sirve de mucho. "Lo que más nos motiva suelen ser las expectativas, así que no las levantemos inútilmente. Si no tienes capacidad de maniobra para cambiar la política de incentivos de la compañía, no le preguntes a tu equipo cómo la organizarían ellos".


         Cuándo retroalimentar

     

        En muchas compañías la retroalimentación sólo se aborda cada 6 o 12 meses, cuando llega el momento formal de la evaluación del desempeño. Para Catalina Payá eso es demasiado tiempo. "Hay que entrenar a los mandos para que sepan identificar aquellos comportamientos sobre los que vale la pena dar información a las personas de su equipo también en el día a día". Eso sí, puntualiza, "siempre mediante conversaciones de calidad y focalizadas en aquello que aporte valor a la organización".

     

        ¿Una sesión de retroalimentación también puede darse en un pasillo o delante de una cerveza en el bar de abajo? Fernando Botella cree que sí, pero advierte: improvisaciones, las justas. "No te puedes sentar a hablar con alguien sin haber analizado antes bien los hechos y las alternativas de mejora que quieres valorar con esa persona".

     

        Lo cierto es que muchos profesionales siguen viviendo el momento de la retroalimentación a la defensiva y con tensión. Y no sólo quienes la reciben. Algunos jefes y organizaciones intentarán escabullirse. Como Peggy Olson, Catalina Payá también tuvo hace años que acorralar a un jefe para que hablara con ella. "Llevaba más de un año en la organización y allí nadie me decía nada acerca de cómo estaba haciendo mi trabajo. Así que le pregunté. Me dijo: 'Si no te hemos dicho nada es porque lo has hecho bien; si lo hubieras hecho mal, te lo habríamos dicho". Botella recalca que retroalimentar no es corregir. "El feedback puede ser de refuerzo o de mejora, pero incluso en este caso no debe estar planteado de forma negativa. No es una discusión, es una conversación en la que ambas partes encuentran puntos de interés para alcanzar objetivos comunes".

     

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