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  1. Inditex, una empresa “centrada en las personas” y “volcada en el talento creativo”

    Publicada: 20-07-2017

    Fuente: rrhh press...

         La Junta de Accionistas de Inditex, reunida hoy en su sede en Arteixo (La Coruña), ha aprobado los resultados del ejercicio 2016, en el que la compañía superó los 7.200 puntos de venta en 93 mercadosy 41 tiendas online.

     

         Las ventas del Grupo alcanzaron los 23.311 millones de euros, con crecimientos en todas las áreas geográficas donde opera, y el beneficio se situó en 3.157 millones. Los resultados permiten una retribución a los accionistas de 0’68 euros por acción, lo que representa un aumento del 13,3 % con respecto al ejercicio anterior y del 89 % en los últimos cinco años.

     

         En su intervención ante la Junta, el presidente de Inditex, Pablo Isla, destacó el “crecimiento sólido y sostenible” de la compañía en 2016, que definió como una empresa “centrada en las personas, volcada en el talento creativo, y con un modelo integrado de tiendas y online”.

     

         En este sentido, Isla subrayó la “estrategia de crecimiento sostenible” de Inditex en todas las etapas de la cadena de valor y su capacidad como “generadora de valor social y medioambiental”.

     

         Recursos Humanos


          En el ámbito de la gestión de Recursos Humanos, Inditex contaba, a cierre de ejercicio, con 162.450 empleados en todo el mundo que representan a 99 nacionalidades. Una plantilla con “talento creativo, autoexigencia, capacidad de trabajo en equipo y una fuerte orientación al cliente”, según ha expresado Pablo Isla, que ha recordado, además, que “la diversidad, la igualdad de oportunidades y el desarrollo profesional definen la relación en Inditex con nuestras personas”.

     

         La creación de empleo estable y de calidad mantiene la tónica de años anteriores, explicó Pablo Isla en su repaso a las cifras del ejercicio. En el último año, el Grupo ha creado 9.596 puestos de trabajo, 2.480 en España.

     

         De este modo, Inditex ha generado en los últimos cinco años cerca de 53.000 puestos de trabajo en todo el mundo, 10.000 de ellos en España.

     

         Por otra parte, Inditex ha repartido entre sus empleados más de 535 millones de euros con cargo al Ejercicio 2016, que se añaden a sus salarios. De esta cantidad total, 493 millones corresponden a las primas y a la retribución variable. Y un total de 42 millones procede de la segunda parte del plan extraordinario de participación de beneficios, que se abonó el pasado mes de abril entre los aproximadamente 84.000 empleados que, a 31 de marzo de 2017, tenían una antigüedad de al menos dos años.



         Contribución a la comunidad

     

        Por último, Isla detalló la creación de valor para la comunidad, que cuantificó a través de los más 5.600 millones de euros de contribución tributaria global de Inditex en el ejercicio 2016.

     

         De esta cantidad, 1.616 millones de euros se han pagado en España, sede del Grupo, de los cuales un total de 870 han sido en concepto de impuestos directos.

     

         El presidente de Inditex destacó también los más de 7 millones de beneficiarios directos de los programas de contribución social de Inditex en el último lustro, así como el detalle de programas y proyectos que la contribución de Inditex ha permitido poner en marcha en el último ejercicio en materia de ayuda humanitaria, bienestar social y educación.

     

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  2. Qué hacer si recibes una oferta de empleo de la competencia

    Publicada: 17-07-2017

    Fuente: Equipos & Talento...

          La competitividad ha llevado a algunas empresas a plantearse 'robar' profesionales a otras compañías del sector. ¿El objetivo? Ganar profesionales con experiencia, cualificados y cuya adaptación al nuevo puesto sea lo más breve posible. Pero ¿qué hacer cuando ese trabajador somos nosotros? Infojobs ha dado las claves.

     

         La guerra de talento iniciada en algunas industrias, especialmente por la necesidad de incorporar profesionales especializados y con experiencia, ha llevado a las empresas a buscar nuevas incorporaciones, incluso entre las personas que ya cuentan con un trabajo y si es dentro del sector mejor.

     

        Esto supone que las compañías busquen en la competencia ese talento cualificado que tanto desean, tentando al profesional con mejoras salariales, promesas de promoción interna y condiciones ventajosas ligadas a beneficios sociales, flexibilidad o conciliación.


        Las redes han simplificado este ‘robo’ de personal entre organizaciones. Y según un artículo publicado en Infojobs algunas de las ventajas de esta práctica son, además de la experiencia, la obtención de todos los contactos adquiridos por el profesional, un mejor rendimiento del tiempo de adaptación a la nueva empresa y puesto de trabajo, la oportunidad de incorporar nuevos clientes y, por tanto, el daño que se pueda ocasionar a la empresa de la competencia.

     

         Contratar a un profesional que ha trabajado en la competencia tiene ventajas: conoce a los clientes, los servicios o productos, las dinámicas de trabajo, etc. El tiempo de adaptación se reduce y puede aportar nuevas ideas ya probadas en su empresa… e incluso traerse algún cliente.

     

        Pero ¿qué hacer si se recibe una propuesta así? Según el portal de empleo, dependerá de la situación de cada profesional. Si se trata de una persona que, aun teniendo un trabajo, está en un estado de ‘búsqueda activa’, es vital investigar las condiciones propuestas.

     

        ¿Cuáles son los factores que derivarían en un cambio de empleo? ¿El ambiente laboral, el salario, las condiciones, la proximidad, las oportunidades de ascenso…? ¿Mejora la nueva oferta alguno de estos criterios? ¿Las iguala a la empresa actual? ¿Cómo ha sido la experiencia de otros profesionales? Estas son una de las principales cuestiones a plantearse antes de tomar una decisión.

     

        Una vez tomada, es importante asegurarse de que –en caso de que sea afirmativa- se trata de una apuesta segura ya que una vez sea comunicada la decisión a la alta dirección de la empresa actual, el ambiente se puede enrarecer, especialmente porque se trata de la competencia.

     

        En cuanto a esa comunicación hay que ser honestos y transparentes, explicando los motivos que han suscitado el cambio y tener cuidado con las contraofertas puesto que, de aceptar quedarse en la compañía, puede que mejoren en detrimento del trato con la directiva, pues sabrán que se está interesado en otros trabajos.

     

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  3. Cómo ser productivo también en verano

    Publicada: 13-07-2017

    Fuente: El País...

         Una encuesta realizada por la comunidad laboral Trabajando.com - Universia en agosto de 2016, señaló que el 39% de los españoles disfruta de flexibilidad horaria en el trabajo durante los meses de verano, y de ellos, el 45% goza de jornada intensiva. Son algunas de las estrategias que numerosas empresas despliegan durante el periodo estival con un claro objetivo: evitar que la productividad de sus plantillas descienda al mismo ritmo que aumentan las temperaturas.

     

         La compañía norteamericana Captivate Network hizo un estudio que mostró que la productividad desciende hasta en un 20% durante el verano. "Cuando llega julio arrastramos ya un agotamiento acumulado considerable, tanto físico como mental. Las situaciones complejas que antes afrontábamos ahora nos parecen un mundo y nos cuesta más gestionarlas con una actitud positiva y el 100% de nuestra energía", señala Susana Pérez de Vries, experta en desarrollo de talento. El calor, añade Tomás Santoro, consejero delegado de SumaCRM, tampoco ayuda. "Las altas temperaturas no sólo afectan a nuestro cuerpo, sino también a nuestro estado de ánimo. Las dificultades para dormir por las noches incrementan los niveles de estrés, nos restan concentración y nos vuelven más irritables, agresivos e inquietos".

     

         Una de las medidas más extendidas para evitar el "efecto verano" es la adopción del horario intensivo, que comprime toda la jornada laboral entre la mañana y las primeras horas de la tarde. "Al producirse una mayor concentración de tareas en un menor periodo, los empleados gestionan su tiempo con mayor eficacia y son más productivos", resume Alberto Gavilán, responsable de Recursos Humanos de Adecco. Además, añade Yolanda Portolés, socia de Triat —outplacement individualizado—, no tener que trabajar por la tarde también redunda de forma positiva en la satisfacción y compromiso de la plantilla. "Los empleados valoran y agradecen ese tiempo que ganan para disfrutar de otras actividades fuera del trabajo que no pueden hacer durante el resto del año", argumenta.

     

         Aunque, recuerda Alfredo Rodríguez, director de Desarrollo y Productividad de Eurocen, cualquier cambio en los hábitos y rutinas requiere un periodo de adaptación. "A algunas personas les puede parecer que están desatendiendo sus obligaciones por salir antes. Pero la productividad no depende de la cantidad de horas que trabajemos, sino de su calidad". Este especialista aconseja afrontar el horario de verano con una adecuada priorización de las tareas, "prestando menos atención a aquellas que no aportan valor pero consumen más tiempo".

       

            CUESTIÓN DE EQUILIBRIO

     

         Para Óscar Massó, experto en marketing y estrategias digitales, la bajada de la productividad durante el periodo veraniego es más un problema organizacional que de actitud de los trabajadores. "Se abren los turnos de vacaciones, es más difícil coincidir con gente en proyectos, coordinar proveedores... En el abecé de la gestión empresarial está el evitar comenzar proyectos o iniciativas en julio o agosto", aconseja.

     

         La proximidad de las vacaciones puede ser un factor desestabilizador. Muchos tendrán ya la cabeza en la playa aunque su cuerpo siga fichando por las mañanas. Pérez de Vries alerta de que las pocas energías que queden se centrarán en cubrir lo básico. "Tenemos menos motivación para enfrentarnos a nuevos retos, por lo que la tendencia será postergar todo lo que suponga iniciar nuevos proyectos hasta la vuelta de verano".

     

         Otros, en cambio, viven la inminencia del inicio del descanso como una frenética cuenta atrás en la que se intenta liquidar todos los asuntos pendientes. Como si no hubiera un mañana. "Apretamos para cerrar presupuestos, dejar entregada la memoria... La idea es empezar la nueva temporada en septiembre con el marcador a cero... Pero eso no es posible", advierte Óscar Massó. De hecho, abunda Alfredo Rodríguez, esos atracones de actividad prevacacional pueden terminar siendo contraproducentes. "Si nos fijamos en la cantidad de tareas que se realizan, puede parecer que la productividad es muy alta, pero la calidad de esos trabajos también será seguramente menor, con lo que a nuestro regreso podemos vernos desbordados por el volumen de asuntos que haya aclarar o solucionar".

     

        Alberto Gavilán no cree que el verano sea un periodo peligroso para la productividad. "Es una época en la que hay menos interrupciones y puede ser aprovechada para actividades que habitualmente no podemos abordar", destaca. Es ese momento, postergado durante los meses previos, en el que es posible dedicarse a "planificar acciones para el resto del año, rediseñar procesos o actualizar herramientas".

     

         En cualquier caso, bajar un poco el pistón será casi inevitable. Porque "es difícil mantener el mismo nivel de actividad durante todo el año", dice Yolanda Portolés. Eso sí, la desconexión no puede ser total. Pasaron a la historia los tiempos en los que España se paralizaba completamente en agosto. "Hoy las empresas ya no se pueden permitir desaparecer en verano", sentencia Portolés. "Porque también cuando apriete el calor sus clientes les van a exigir un buen nivel de calidad y atención".

     

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  4. Por qué debería saber cuánto cobran sus compañeros de trabajo

    Publicada: 10-07-2017

    Fuente: El País...

        Tal vez por recelo, por preservar la intimidad. Porque a nadie le importa. Por no hacer ostentación. O por no parecer un pardillo. A nadie le gusta que sus compañeros sepan cuál es su sueldo. Con los colegas de oficina se comparten cafés y pósits, pero no asuntos relacionados con la cifra que la compañía nos ingresa cada mes en la cuenta. Y es algo motivado, habitualmente, por la propia dirección, sin saber que podría ir en detrimento de sus beneficios.

     

        Dos estudios se han ocupado de analizar las ventajas de hacer públicos los salarios de los trabajadores y han descubierto que, a mayor transparencia, mayor productividad. La primera de las investigaciones, de la Universidad de Cornell (EE UU), ha determinado que conocer el sueldo de los demás hace que toda la oficina sepa qué pedir a quién. Los niveles de colaboración entre los participantes del estudio han aumentado por el hecho de que, si el otro gana más, será porque está más capacitado y, por tanto, podrá ayudarle en sus tareas.

     

        Además de la capacidad operativa, eliminar el secretismo fomenta la productividad. En este sentido, un estudio de la Universidad de California en Berkeley (EE.UU) provocó una un pique sano de competencia provechosa. Un equipo de más de 2.000 voluntarios fue dividido en dos grupos: el primero solo sabía su salario, pero el segundo sabía cuánto cobraban los miembros del otro equipo. Así, los investigadores detectaron que, en este segundo caso, la capacidad de entrega y dedicación aumentó considerablemente, motivada por el deseo de obtener la remuneración de los otros.

     

       Para evitar rumores en la oficina, más transparencia

     

        Todo lo que no se conoce genera incertidumbre y ambigüedad. Es por eso que "tener información es siempre positivo; sirve para mejorar, para tomar decisiones y para saber en todo momento cuál es el contexto en el que se trabaja”, explica Elisa Sánchez, psicóloga responsable del departamento laboral y de recursos humanos del gabinete psicológico Área Humana. “La transparencia en los salarios evita siempre cualquier tipo de rumor”, añade la experta.

     

        Sánchez recomienda que las empresas implementen sistemas de pago en los que se combine una parte fija y otra variable, y que siempre sean de dominio público para aumentar la motivación. “Debería tomarse como un reto sano, ni competitivo ni conflictivo; sino como un estímulo por crecer y llegar al nivel de los compañeros que, por sus capacidades, ganan más que nosotros”. Pero constata que este es un cambio difícil, porque la mayoría de las empresas no comparten esta idea, y a los trabajadores, por norma general, les da pudor hablar de forma clara de todo lo que tiene que ver con el dinero.

     

        “Hablar de lo que ganamos, del dinero que hemos ahorrado o de la letra de la hipoteca es algo que, normalmente, nos sigue costando”, evidencia la psicóloga, aludiendo al temor de la comparación: “Al ganar más que otros compañeros, tememos ser mirados con recelo. Y si ganamos menos, no queremos que los demás consideren que somos menos válidos”.

     

     

       El origen del secretismo salarial está en la religión

     

        Para Juan Carlos Revilla, director del departamento de Psicología Social de la Universidad Complutense de Madrid, la raíz del problema es cultural: “Las sociedades de tradición cristiana siguen teniendo a la riqueza como un signo de vergüenza, como algo que debe ser ocultado porque puede levantar sospechas”. Y contrapone esta tendencia a la de los países protestantes, en los que “la relación con el dinero es más abierta, y el hecho de poseerlo implica incluso haber sido ‘elegido por Dios’ para llevar una vida más próspera”, explica el docente. Y añade que la transparencia protegería a aquellos que, a pesar de ser perfectamente válidos, no tienen una capacidad de negociación tan desarrollada como otros. “Esta información da herramientas a los que están en peor posición porque, en la medida en que sea más fácil medir la desigualdad, se podrá pelear con mayor firmeza contra ella”, afirma Revilla.

     

    En esta misma línea, la presidenta de la asociación de mujeres directivas y empresarias Women CEO, Ana Lamas, constata que “el hecho de que todos los salarios, desde la presidencia hasta el equipo de trabajadores en prácticas, sea público, será siempre positivo”. Lamas, que lo aplicará en la agencia de publicidad que dirige, Five Rooms, considera que es más fácil acabar con las discriminaciones, puesto que “las cosas que no son visibles, no existen, y solo poniendo los problemas encima de la mesa se pueden solucionar”. Con estos datos, el próximo café con sus compañeros de trabajo podría ser muy distinto.

     

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  5. ¿Cómo de bien estoy haciendo mi trabajo?

    Publicada: 06-07-2017

    Fuente: El País...

    El 'feedback' de los jefes sobre nuestros puntos débiles y fuertes es básico para el desarrollo profesional

      

      Peggy Olson, la redactora de la agencia de publicidad Sterling Cooper Draper Pryce, irrumpe en el despacho de su jefe, Don Draper, y le dice:

    —Ted me ha dicho que tengo que rellenar mi propio informe de desempeño.

    —Supongo que confía en tu criterio —responde Draper.

    —Estoy harta de esto —le espeta su subordinada—. Quiero que me hagan mi evaluación de desempeño. Ha sido un buen año.

     

        Esta escena de la serie de televisión Mad Menrefleja fidedignamente la necesidad que los empleados tienen de recibir información de sus superiores acerca de su trabajo. Algo que se aplica tanto en los años sesenta del siglo pasado, en los que está ambientado el serial, como en la actualidad.

     

        Porque esa retroalimentación, que los anglosajones llaman feedback, es clave para seguir creciendo profesionalmente. Begoña Schoendorff, directora de desarrollo de negocios y operaciones de Grupo Actual, la describe como "una devolución de los comportamientos observados en una persona". En cualquiera de sus modalidades (formal o informal, de arriba abajo, de abajo arriba o entre iguales), esta información "es un regalo para quien la recibe, porque le sirve para conocerse mejor, potenciar sus fortalezas e identificar y desarrollar sus áreas de mejora", añade.

     

        Algunos especialistas prefieren hablar de feedforward (prealimentación) antes que de feedback. La buena retroalimentación, sostiene Fernando Botella, consejero delegado de Think&Action, es siempre un viaje hacia el futuro. "No se puede cambiar algo que ya ha sucedido, pero sí intentar mejorar lo que aún está por venir. Entre decirle a tu colaborador '¿cómo es posible que solo hayan salido dos camiones del almacén esta semana?' o '¿qué podríamos hacer para intentar que la semana que viene salgan cuatro camiones?' media un abismo". Catalina Payá, directora general de Inspiring Partners y profesora de ­ESADE, coincide. "El problema de focalizarse en el pasado es que es hacerlo en el error y en la queja. Es remover emociones negativas que no favorecen la predisposición al cambio".

     

        Pero dominar el arte de la retroalimentación no es fácil. El lenguaje es importante. Pilar Jericó, presidenta de Be-Up, cree que hay una serie de términos prohibidos que conviene evitar a toda costa. "La palabra 'pero' es el gran borrador universal; tiene tanta fuerza psicológica que no importa cuánto lo hayas adornado por delante, arruinará todo lo anterior: 'Qué bien te ha salido el informe, pero le falta un poco de concreción'. Es mejor plantearlo a la inversa: 'Le falta un poco de concreción, pero es un buen informe", aconseja. Por su parte, Begoña Schoendorff recomienda no hablar nunca del "ser", sino del "estar". "Nada de percepciones personales. La información que se ofrezca tiene que ser sobre comportamientos y debe estar basada en hechos objetivos. Un buen feedback se articula en el 'tú te has comportado de esta manera', nunca en el 'tú eres de esta manera"


    Además, toda buena retroalimentación tiene que tener una utilidad para el profesional que la recibe. "Si te limitas a decirme que tengo que mejorar la atención al cliente, me quedaré igual. Pero si además me sugieres: '¿Y si la próxima vez que tengas un primer contacto con un cliente pruebas a preguntarle qué tipo de servicio le resulta más útil para su negocio?', ya me estás dando una idea del comportamiento deseado", explica Catalina Payá. Preguntar por preguntar, abunda Pilar Jericó, tampoco sirve de mucho. "Lo que más nos motiva suelen ser las expectativas, así que no las levantemos inútilmente. Si no tienes capacidad de maniobra para cambiar la política de incentivos de la compañía, no le preguntes a tu equipo cómo la organizarían ellos".


         Cuándo retroalimentar

     

        En muchas compañías la retroalimentación sólo se aborda cada 6 o 12 meses, cuando llega el momento formal de la evaluación del desempeño. Para Catalina Payá eso es demasiado tiempo. "Hay que entrenar a los mandos para que sepan identificar aquellos comportamientos sobre los que vale la pena dar información a las personas de su equipo también en el día a día". Eso sí, puntualiza, "siempre mediante conversaciones de calidad y focalizadas en aquello que aporte valor a la organización".

     

        ¿Una sesión de retroalimentación también puede darse en un pasillo o delante de una cerveza en el bar de abajo? Fernando Botella cree que sí, pero advierte: improvisaciones, las justas. "No te puedes sentar a hablar con alguien sin haber analizado antes bien los hechos y las alternativas de mejora que quieres valorar con esa persona".

     

        Lo cierto es que muchos profesionales siguen viviendo el momento de la retroalimentación a la defensiva y con tensión. Y no sólo quienes la reciben. Algunos jefes y organizaciones intentarán escabullirse. Como Peggy Olson, Catalina Payá también tuvo hace años que acorralar a un jefe para que hablara con ella. "Llevaba más de un año en la organización y allí nadie me decía nada acerca de cómo estaba haciendo mi trabajo. Así que le pregunté. Me dijo: 'Si no te hemos dicho nada es porque lo has hecho bien; si lo hubieras hecho mal, te lo habríamos dicho". Botella recalca que retroalimentar no es corregir. "El feedback puede ser de refuerzo o de mejora, pero incluso en este caso no debe estar planteado de forma negativa. No es una discusión, es una conversación en la que ambas partes encuentran puntos de interés para alcanzar objetivos comunes".

     

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  6. Cómo contar un despido en una entrevista de trabajo

    Publicada: 03-07-2017

    Fuente: rrhh digital...

    Si bien no existe el manual de respuestas perfectas en las entrevistas de trabajo, expertos en selección coinciden en la importancia de decir la verdad incluso en aquellas preguntas controvertidas como son los motivos de un despido

     

        El currículum vitae es el documento que abre o cierra puertas en un proceso de selección. Es por ello que siempre se recomienda que en él se recojan de manera clara y precisa la trayectoria profesional, las tareas y responsabilidades asumidas y los logros alcanzados. En él no tienen cabida los motivos por los cuales los profesionales cambian de un puesto de trabajo a otro, asunto que cobra alto interés para los seleccionadores en el momento en el que se desarrolla la entrevista personal. 

      

         Analizar los requisitos y tareas que exige la vacante solicitada, la empresa y el sector, las fortalezas y debilidades profesionales son los puntos sobre los que habitualmente se trabaja o debe explorar un candidato antes de sentarse enfrente de su reclutador para garantizar un buen resultado. Ahora bien, la batería de preguntas que los expertos en selección puedan hacer suelen incluir preguntas controvertidas sobre las cuales los demandantes de empleo deben estar prevenidos y preparar para que una mala expresión o una incoherencia no les dejen fuera del proceso de selección.

     

        Una de esas cuestiones que por lo general suelen preguntar a los candidatos es cómo responder a porqué se ha dejado o se busca abandonar el último puesto indicado en el CV. Expertos en selección de la consultora de la Comunidad Laboral Trabajando.com - Universoa, HR- Consulting señalan que si bien es un dato que no es necesario especificarlo en el CV, sí lo es a la hora de avanzar en la entrevista, con la premisa de que decir la verdad suele ser la respuesta correcta. “Partiendo de la base en que ahora los seleccionadores cuentan con herramientas para poder contrastar las respuestas de los entrevistados, es más que recomendable que nos adelantemos a este tipo de preguntas para que no nos cojan por sorpresa y podamos ofrecer una respuesta que no perjudique nuestra candidatura aunque los motivos sean difíciles de explicar”, asegura Javier Caparrós, director general internacional de Trabajando.com y HR-Consulting. 

     

        Por tanto, cuando el motivo de la renuncia al último puesto está relacionado con un despido, las causas que lo propiciaron pueden ser de diversa índole por lo que saber aprovechar el argumento para salir fortalecidos es, en esta fase, clave: 

     

         • Si la empresa cerró: si es este el motivo del despido, entonces los candidatos deben explicar brevemente los motivos del cierre dado que demuestra conocimiento e interés en la empresa y el sector en el que se operaba. El entrevistador podrá ver hasta qué punto esa persona se involucra en la evolución de la compañía para la que desempeña su actividad. 

     

         • Si la empresa disminuye su actividad: aunque es similar al cierre, el entrevistador tratará de conocer porque, sin haber cerrado, es el entrevistado el que ha sido despedido y no otros compañeros. La mejor respuesta aquí es ser honestos, siempre sin hablar mal de la empresa, o antiguos jefes y compañeros. 

     

         • Si el contrato finalizó: en este caso, la respuesta es concreta y precisa, poco más hay que explicar: el contrato tenía una duración y no cabía la renovación o bien porque era un acuerdo de sustitución por baja o por aumento puntual de la productividad. A ningún seleccionador le extrañará que no se renovara, pasa a diario. 

     

         • Me despidieron de forma procedente/improcedente: si realmente ocurrió algo muy grave y el despido fue procedente, el candidato debe aquí seleccionador con extrema prudencia cada palabra que utilizará para explicar los motivos sin caer en la mentira, ya que no puedes comunicar este hecho dándole aún mayor gravedad. No mientas, pero sé cuidadoso. Si por el contrario, el despido fue improcedente, se debe explicar pero evitando hablar mal de la empresa, jefes o compañeros de trabajo. En este caso, lo recomendable es centrarse en la experiencia adquirida y los conocimientos enriquecedores que aportó esa etapa a la carrera profesional. 

     

         “Nunca escondas el motivo de un despido o cese de relación laboral. Lo único que podemos conseguir con una mentira es ser descartados automáticamente de un proceso de selección. Si la verdad “no es agradable”, prepararemos con anterioridad nuestra respuesta para que nos fortalezca como candidato ideal ya que siempre será mejor decir la verdad de la mejor forma posible, a que te descubran en alguna mentira”, señala Caparrós.

     

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  7. ¿Compañero o invasor?

    Publicada: 29-06-2017

    Fuente: El País...

        Tú, (Lars Ulrich) no podías opinar sobre las letras de James (Hetfield); y tú (Hetfield), no podías hablar sobre la batería de Lars. ¿Me estáis diciendo que esas normas han dejado de existir?”. Quien recuerda a los miembros de la banda de heavy metal Metallica  la manera en que solían componer sus temas en un pasado no demasiado lejano es su amigo y productor de varios de sus mayores éxitos, Bob Rock. Lo hace en una de las escenas de Some kind of monster, el aclamado documental de 2004, concebido inicialmente como crónica audiovisual de la grabación del nuevo disco de los músicos californianos (St. Anger), pero que terminó convirtiéndose en un insólito manual de coaching de equipos en clave de rock.

      

       Según la última Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo, realizada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, el 62% de las personas que desarrollan su actividad en centros de más de nueve empleados lo hacen en equipo. “Y una de las claves para que un equipo trabaje bien es que los roles estén bien definidos”, recuerda Eva Rimbau, profesora de Economía y Empresa de la UOC. Una premisa que, puntualiza, no entra en contradicción con la corriente colaborativa que triunfa hoy en las organizaciones. “Al contrario, la facilita, ya que, cuando los roles están claros, cada uno sabe lo que debe aportar al proyecto y en quién puede apoyarse para aquello que no sabe o no le corresponde hacer”.

    Sin embargo, no siempre se va a dar ese escenario ideal. A veces la frontera entre colaborar y puentear o ningunear es difusa. “Cooperar no puede confundirse con entrar en el terreno de los demás y tomar sus decisiones por ellos, ya que eso es despreciar el trabajo y la capacidad de los compañeros”, aclara Juan San Andrés, consultor en productividad, organización y factor humano. Para este experto, las personas con mucho carisma dentro de la empresa son las que más fácilmente acaban “desplegando su acción más allá de sus propios ámbitos de poder formal para invadir a otros”.


    El fenómeno no es exclusivo de los individuos. Las fuerzas de ocupación también pueden tratar de usurpar las funciones de departamentos enteros. “Todos los órganos de una empresa son esenciales para su buen funcionamiento. Ahora bien, no todos ellos son comprendidos o valorados en la misma medida”, señala Carlos Capacés, director de Formación y Desarrollo en The Human Talent Factory. Las áreas menos directamente vinculadas al logro y a las ventas serán las más vulnerables. Porque “el lenguaje que hablan las empresas es el de los números. Entenderán y respetarán un incremento del 23% en la facturación o de dos puntos en el margen de beneficio. Pero traducir a cifras concretas la excelencia de las acciones en formación y desarrollo desplegadas por un departamento de Recursos Humanos no es tan sencillo”, alega.

     

     

    ¡Alerta, invasores!

     

        Los expertos aconsejan intervenir en cuanto se detecten los primeros indicios de invasión. “Los jugadores de póker saben bien que si tras los primeros quince minutos de partida todavía no has identificado al pardillo, es que el pardillo eres tú. Cuando te das cuenta de que alguien se está metiendo en tus responsabilidades, sin tu permiso ni conocimiento y con la voluntad de restar en lugar de sumar, posiblemente ya llevaba un tiempo haciéndolo”, dice Carlos Capacés. Juan San Andrés es partidario de poner las cartas encima de la mesa, con firmeza y llegando hasta las últimas consecuencias. “Somos los directores generales de nuestro propio puesto de trabajo y nos corresponde dar la cara por él. Si dejamos que cualquiera haga nuestra labor, ¿para qué estamos nosotros ahí?”. El primer paso será recordar al intruso cuáles son las responsabilidades de cada cual. Y si eso no funciona, habrá que escalar la reclamación a estamentos superiores. “Sobre todo, hay que dejar muy claro a nuestro interlocutor que, en caso de injerencia, la responsabilidad ya no será nuestra. Y esto no le gustará tanto”, añade San Andrés.

     

         Aunque no siempre será necesario sacar el hacha de guerra. José Manuel Sánchez, socio director del Centro de Estudios del Coaching (CEC), aconseja asertividad y huir del victimismo. “Expresiones como ‘este viene a por mi’, ‘me está haciendo la cama’ o ‘no hables de lo que no sabes’ nos sitúan en modo de confrontación pero no suelen resolver nada. Porque a veces la agresión es real, pero en la mayoría de las ocasiones es más una película que nos hemos montado nosotros que un verdadero conflicto”. Este especialista aboga por abrir espacios de diálogo en los que las partes puedan expresar sus opiniones con respeto y fundamentadas en evidencias.

     

         Además, continúa Sánchez, un excesivo celo jurisdiccional será un freno para la capacidad de innovación de la compañía. “Hay gente que piensa que opinar sobre el trabajo de los demás es meterse donde no le llaman. Pero uno no puede acudir a una reunión para hablar exclusivamente de su parcela. Si alguien de finanzas tiene una buena idea sobre marketing, ¿por qué no intentar llevarla a cabo aunque no se le haya ocurrido a marketing? No es cuestión de defender el territorio a toda costa, sino de debatir, de acordar. De conseguir, entre todos, que los buenos proyectos salgan adelante”.

     

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  8. Empleados de ida y vuelta

    Publicada: 26-06-2017

    Fuente: El País...

        ¿Qué tienen en común Steve Jobs, Fernando Torres o Carles Francino? Que todos ellos, tras un periplo de varios años por otras latitudes, retornaron a la empresa de la que un día salieron para reanudar en ella su carrera profesional. Una vuelta a los orígenes que permite a aquellas compañías que, como Apple, el Atlético de Madrid o la Cadena Ser, saben mantener las puertas abiertas a sus ex empleados beneficiarse del valor que aportan unos profesionales que, después de enriquecerse con otras experiencias, regresan “a casa” para compartirlas.

     

        Es lo que le sucedió a la francesa Sandrine Giraud, jefa de marca de Mahou San Miguel. En 2008 dejó la compañía para irse a trabajar a París, junto a su marido. Cuando dos años después sus circunstancias personales propiciaron su retorno a España, contactó con el departamento de recursos humanos de la cervecera “para que me tuvieran presente si se liberaba un puesto que correspondiera a mi perfil”, relata. Dicho y hecho. Apenas unas semanas después de mudarse de vuelta a Barcelona la llamaron para cubrir una baja de maternidad, y, al terminar este periodo, le ofrecieron su actual posición. “Pasé de trabajar en marketing internacional a hacerlo para el mercado español, lo que me permitía explorar nuevas oportunidades” ¿Volver fue un paso atrás? Al contrario, “si te vuelven a contratar es que apuestan por ti, por tu talento y por tu desarrollo futuro”, asegura.

     

         No obstante, reenganches como el de Sandrine son poco frecuentes. Un caso tipo es el del arrepentido, el profesional que deja la empresa por propia iniciativa y al cabo de un tiempo se da cuenta de que se ha equivocado. Eso sí, para que el regreso del hijo pródigo sea posible se tendrán que dar una serie de condiciones. Una imprescindible es que ese trabajador haya dejado un poso de buen desempeño tras de sí. Otra: que cuando se marchó no lo hiciera pegando un portazo. “Nunca hay que quemar todas las naves al salir de un sitio. Si se han dejado los puentes bien tendidos con la antigua empresa, con un poco de humildad, los lazos de confianza podrán restablecerse rápidamente y permitir un retorno cómodo”, comenta Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting.


        Aunque, puntualiza Emilio Solís, director general de The Human Talent Factory, volver a la casilla de salida tras una experiencia fracasada y con sentimiento de frustración seguramente no es la mejor manera de hacerlo. “Repescar a un antiguo empleado al que consideramos valioso será positivo siempre y cuando esa persona haya crecido por el camino. Si se ha desarrollado, ha ganado experiencia y tiene nuevas habilidades y competencias que aportar al proyecto. Pero si sólo lo hace porque las cosas no le han ido bien en el otro sitio, no será una buena solución”.

     

     

    Atención a las señales

     

        ¿Cómo se materializa ese reencuentro? Elena Terol, socia directora de ExcellentSearch, señala que normalmente es el profesional quien hace el primer movimiento. “Quedas con esa persona para tomar un café y le cuentas que no estás a gusto en tu nuevo puesto”. Eso sí, la comunicación debe ser sutil. “No se trata de pedir directamente que te readmitan, sino de transmitir el mensaje a tu antigua empresa de que estás abierto a un nuevo cambio”, aconseja esta experta. Ese mismo contacto le servirá al ‘ex’ para calibrar sus opciones reales de vuelta. Para sondear si ya se ha cubierto la posición que él dejó y, si es así, cómo es la persona que le ha sustituido y si en la empresa están satisfechas con su desempeño.

     

         Aunque en determinados casos, las señales que emite la empresa pueden confundir al ex empleado. Rumores y comentarios de compañeros pueden alimentar esa espiral de falsas ilusiones. Como consecuencia, “esa persona tarda mucho más tiempo del deseable en encontrar un nuevo empleo. Es como quien sigue colgado de un antiguo amor”, explica Rodríguez. En caso de despido, esta experta recomienda mirar hacia delante. “Porque el pasado, por muy bonito que sea, no ayuda a desarrollar nuestra carrera profesional. Y, ni mucho menos, paga nuestras facturas”.

     

        Pero si todos los astros se alinean para que esa rentrée se concrete, hay en ella muchas e interesantes ventajas para la empresa. La principal es lo que Jesús Domingo, director general de Personas y Organización de Mahou San Miguel, denomina “efecto bumerán”. “Son personas que ya conocen la organización y tienen interiorizados sus valores corporativos, por lo que los tiempos de adaptación se reducen. La empresa ya sabe cómo son y cómo trabajan estos profesionales, que además vuelven con una serie de conocimientos adquiridos que enriquecen los ya existentes en la compañía”, argumenta el ejecutivo.

     

        Emilio Solis destaca que el mero hecho de que ese retorno se materialice demuestra una alta valoración mutua y que tanto empleado como empresa han superado conceptos trasnochados como la fidelidad en las relaciones laborales. “El empleado vuelve porque cree que esa organización, que ya conoce, aún le puede aportar cosas desde el punto de vista profesional. Por su parte, la empresa valora la iniciativa de un profesional que, en un momento dado, asumió el riesgo de irse a otra empresa y emprender otros retos”.

     

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  9. Los cinco miedos que te frenan para el éxito en tu trabajo

    Publicada: 22-06-2017

    Fuente: El País...

    Si existe algo que te puede frenar tu éxito profesional, es el miedo. Quizá no lo llames así o pienses que a ti no te afecta, pero se esconde detrás de muchas excusas o quejas.

     

        Por ejemplo, cuando no te atreves a dar tu opinión, cuando te cuesta dejar un trabajo aunque lo aborrezcas o cuando no tomas decisiones por evitar tu rumia mental… Todo lo anterior son temores más o menos velados, pero que impiden que puedas desarrollar todo tu potencial y sentirte mejor contigo mismo. Veámoslos con más detalle para poder identificarlos en tu trabajo.


         Miedo a la no supervivencia o a no llegar a fin del mes.    Es instintivo y desgraciadamente ha sido el protagonista para muchas personas después de esta larga crisis. Al igual que los animales defienden su comida, nosotros necesitamos proteger aquello que nos permite tener cobijo o alimento. Ocurre cuando no se tiene trabajo y se necesita, cuando te agarras al que tienes aunque no te guste, o cuando te angustia mirar la cuenta corriente


         Miedo al rechazo. Este es un clásico de las culturas latinas. Tiene que ver con el qué dirán en todas sus versiones: desde el miedo al éxito, a hablar en público, o a expresarse en un idioma que no controlas, hasta el miedo al ridículo. Tiene otras versiones más limitantes, como no expresar puntos de vista distintos y buscar agradar a todo el mundo aunque sea a costa propia.


         Miedo al fracaso. Este es de los más habituales. Sucede cuando te cuesta asumir errores, cuando caes en los brazos del perfeccionismo más exagerado o cuando deseas el reconocimiento a cualquier precio. Es también muy paralizante, porque puede llevarte a no avanzar o a no tomar decisiones con tal de no equivocarte.

     

        Miedo a la pérdida de poder. A la mayor parte de las personas les gusta tener cierto poder o capacidad de influencia aunque sea en la junta de vecinos o en el grupo de amigos. Cuanto más fuerte sea dicha necesidad, más acentuado será este miedo. Caerás en él si te cuesta perder un puesto de responsabilidad, si necesitas estar cerca (muy cerca) de la gente con poder o cuando el reconocimiento social te mueve muchísimo.

     

        Miedo al cambio. Es el cajón de sastre donde se reúnen todos los miedos anteriores y que caracteriza a muchísimas personas. Se observa cuando te resistes a cambios por pequeños que sean o cuando las nuevas ideas te resultan una amenaza.

     

    ¿Cuál es tu miedo más importante? Como suele suceder, depende de muchos factores: edad, posición en la jerarquía, nivel de autoestima… Mientras que a un parado de larga duración le preocupará cómo llegar a fin de mes, a un directivo de una multinacional le inquietará perder su tarjeta de visita y todo lo que eso conlleva. A pesar de ello, ambas personas seguramente compartirán varios de los miedos que aquí mencionamos. Nadie se escapa, ni siquiera los maestros budistas, que suelen decir: “Muy pocas veces no tenemos miedo. Solo cuando sentimos pánico”. Por ello, el reto no consiste en no sentirlo porque es imposible e, incluso, poco inteligente, ya que gracias al miedo somos prudentes. El objetivo, por tanto, es que no te paralice. Para conseguirlo, como primer paso hay que reconocer su impacto e identificar entre los tipos anteriores cuál te daña más y te impide alcanzar tus objetivos.

     

     

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  10. ¿Podemos trabajar sin jefes?

    Publicada: 19-06-2017

    Fuente: El País...

    Holacracy es un nuevo sistema de gestión de empresas que prescinde en la práctica de los gerentes para sustituirlo por reuniones de gestión y la evaluación de los compañeros

     

        Imaginemos un mundo laboral sin jerarquías ni despachos exclusivos, sin interminables reuniones y, por si fuera poco, sin jefes. Bienvenidos a Holacracy, una nueva cultura laboral creada por el informático norteamericano de 36 años Brian Robertson. Nunca ha trabajado en un departamento de recursos humanos, ha huido de las burocracias, no le gustaban los jefes. El espíritu libre y dinámico que llevan los emprendedores en la sangre le llevó fundar Holacracy en 2008.

     

        "El mundo está cambiando, así que es cuestión de tiempo que veamos cómo todo va a evolucionar aún más. Holocracy es el resultado de años de experimentación, cuando vimos que podía funcionar, lo compartimos y ahora tenemos unas 300 empresas en el mundo que trabajan con nuestro programa, entre ellas Zappos (compañía de venta de zapatos on line, que en 2009 fue adquirida por Amazon), implementó Holacracy para sus más de 1.500 trabajadores", explica Robertson desde su casa y oficina en Filadelfia (EE UU). 


        El sistema de Holacracy se alimenta de una sinergia circular en la que desaparece la figura del gerente, pero crecen los grupos organizados por departamentos. Se trabaja en espacios amplios, sin despachos. El trabajador debe asumir tareas que serán evaluadas por un grupo de compañeros.

     

        En su propia empresa, Robertson aplica este sistema acompañado con 14 socios-empleados en varias zonas de Estados Unidos, que se reparten virtualmente el flujo de trabajo. "Holacracy reemplaza el manager. Si necesitas algo del tipo de la web, hablas directamente con él. También tenemos govermerment meetings, un tipo de asamblea donde la gente aporta sugerencias". El informático explica que es un trabajo diversificado donde existe orden y límites "con una persona que evalúa cómo trabaja cada uno de los departamentos de la empresa, pero no les impone nada. No es una falta de autoridad, sino una distribución de la autoridad".

     

        Poner en marcha Holacracy en una empresa supone un enorme cambio cultural, por eso el programa ha funcionado con más eficacia entre compañías pequeñas, más ágiles. "Para una empresa más grande, es mejor buscar un buen coach, ya que es como jugar algún deporte", sugiere Robertson.

     

     

        Negativas


        No obstante, además del consejero, Holacracy también se pone en marcha gracias al soporte técnico de un software que ordena las bases de un mundo sin jefe. El mayor desafío y prueba real de que este modelo ha funcionado es en Zappos, empresa que ya era conocida por su innovación, con un directivo como Tony Hsieh, que se tuvo que enfrentar a parte de una plantilla que se negaba a implantar el nuevo sistema de trabajo. Con ello, llegaron algunas bajas: las de quienes no quisieron adherirse al programa.

       

        De momento es muy temprano saber si la cultura de trabajo de Holacracy será lo que imperará en los años venideros, aunque ya sea una práctica cada vez más habitual en empresas de la órbita en Silicon Valley. En Europa aún no tienen oficinas pero son varias las empresas que van adaptando el sistema. Francia es el país que abrazó con más entusiasmo la nueva cultura de trabajo.

     

        En España no se conoce una empresa que funcione con el programa, aunque sí ha llamado la atención en especialistas de recursos humanos. Es el caso de Cristina Simón, académica del Instituto de Empresa (IE), que reconoce que "es un sistema con grandes virtudes, pero difícil de implementar". Sin embargo, esta especialista, que además es consultora de Recursos Humanos para Inditex, está convencida de que "las organizaciones tienen que cambiar el sistema autoritario porque la gente ya no obedece tanto; los trabajadores respetan a la persona, no al puesto". Como ejemplo de ello, Simón destaca Inditex, una empresa que ha sabido adaptarse a los nuevos tiempos con espacios abiertos de trabajo, donde las tareas se implementan horizontalmente y los jefes firman sin título.

     

        Coincide con ella Jordi Serrano, fundador de la consultora Future4Work y autor del libro El ocaso del empleo, que asegura que "todas las empresas están en la carrera de hacerse más ágiles y modernas" y que reconoce que el sistema de Holacracy está ligado a los tiempos modernos, donde las empresas deben estar "abiertas a las ideas, al talento, a trabajadores freelance, ser rápidas para adaptarse a los cambios y eliminar burocracias". Y pone como ejemplo el desplome de Kodak, empresa que fue líder en su área pero que no supo adaptarse a la era de la fotografía digital.

     

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